Весьма предусмотрительно набирать сотрудников компании задолго до открытия ее офиса или запуска очередного проекта. Но, если запуск откладывается, то работодателю необходимо решить сложную задачу – удержание нанятых работников. Иногда работодателю приходится объяснять новым сотрудникам, что на работу их приняли, но офис откроется позднее, поэтому просьба подождать.
Каждый такой случай является форс-мажором, предполагающим, что возможно всю нелегкую работу по поиску и отбору сотрудников придется проделывать заново. Либо можно подойти к данной проблеме разумно и попытаться ее решить методами, позволяющими не упустить самых ценных из найденных сотрудников.
Рассмотрим меры, которые можно принять работодателю, чтобы продемонстрировать сотрудникам серьезность своих намерений, чтобы они не разбежались, еще не начав работать.
На вопрос «тратить ли деньги и время, уговаривая сотрудников, для которых еще нет рабочих мест, немного подождать или проще набрать других», каждый из работодателей даст своей ответ. Однако то или иное решение можно обосновать экономически. Для этого нужно составить смету на закрытие одной вакансии, учитывающую расходы на ее анонсирование, время и стоимость телефонных переговоров с соискателями, затраты времени менеджеров по персоналу на собеседования или гонорар рекрутеров.
Следует подумать о том, чтобы заняться ранжированием кандидатов и созданием программы «удержания». Для этого необходимо оценить кандидатов по следующим параметрам: «соответствие требованиям», «степень важности позиции», «уникальность навыков кандидата», «стоимость замены». В итоге все кандидаты поделятся на группы. Первая группа – набравшие большее количество «плюсов» по данным параметрам. Последняя группа – кандидаты, набравшие наименьшее количество «плюсов». С самыми ценными кандидатами, входящими в первую группу, при необходимости подписывается трудовой договор, а также возможна выплата ежемесячной части зарплаты, даже, если человек еще не выполняет свои обязанности. Таким образом, можно удержать 96-97% ценных кандидатов, если запуск работы компании откладывается на срок не больше нескольких месяцев.
Также можно сразу заключать трудовые договора, но желательно в них указывать две даты – дату заключения договора и дату, когда предполагается начало работы. Таким образом, снизится ощущение нестабильности и даст некоторые гарантии будущим сотрудникам.
Разумеется, менее значительные расходы предполагаются для кандидатов, чья ценность для компании меньше. Специалисты, которые не настолько важны для компании, чтобы она решила нести серьезные расходы на их заработную плату, могут быть мотивированы предложениями обучающих проектов.
При помощи внутренних и внешних тренеров не так сложно проводить курсы, которые помогут кандидатам узнать больше о будущей работе. Благодаря такому подходу, потом не придется тратить время на обучение работающих сотрудников, а с другой стороны – люди поймут, что компания согласна инвестировать в развитие персонала и что ожидание вознаградится достойной работой. Кроме того, обучение, даже дистанционное, отвлечет кандидатов от поиска других вакансий.
Полезно для налаживания контакта с новыми сотрудниками организовать для них стажировки в других отделениях организации или welcome-тренинги. Welcome-тренинги могут проходить в виде аудиторного тренинга или в качестве вводного обучения. В ходе Welcome-тренинга новички будут знакомиться со старожилами организации и смогут получить от них ответы на свои вопросы. Можно предложить обучение в формате e-learning. Данная форма менее затратная и более удобная для внедрения, учитывая, что сегодня многие компании предлагают услуги по разработке курсов для адаптации сотрудников.
Сегодня распространен смешанный вариант вводного обучения, включающий аудиторные занятия и элементы электронного обучения.
Следующим способом, не требующим затрат или юридических сложностей, позволяющим зафиксировать на бумаге отношения будущих работодателя и сотрудника, является пришедшая к нам из зарубежья практика job offer (приглашение на работу). Это не рабочий контракт, свои обязательства сотрудники и работодатель могут расторгнуть в любой момент. Но этот документ может стать для соискателя мотивацией на ожидание. Ведь, если сторона не будет выполнять эти добровольно принятые на себя обязательства, она нарушает договор, и, следовательно, рискует репутацией.
При составлении job offer следует учитывать, что данный документ должен содержать основные характеристики предлагаемой позиции – описание должности, место работы, перечень обязанностей, предоставляемые льготы, размер компенсации, дату выхода на работу, срок контракта, длительность и условия испытательного срока.
В целом же, представителям работодателя следует активнее взаимодействовать с «ожидающими» сотрудниками. Тогда они будут чувствовать свою причастность к работе организации. Это может быть электронная рассылка новостей компании, описание фактов продвижения процесса, который подтверждает скорый набор персонала в организацию, в качестве уже работающих сотрудников, и обязательные ответы на возникающие вопросы.
Конечно, чем «экономичнее» мера удержания специалистов, которые должны начать работать в скором времени, тем меньше гарантий стопроцентного успеха. Особенно это относится к претендентам на низшие позиции. Нужно учитывать, что на момент заявления об открытии филиала или магазина «запас» потенциальных сотрудников на данные позиции должен превышать количество вакансий минимум в полтора раза.
Стратегии, которые предпочитают российские компании в работе с мотивацией ожидания (по степени популярности):
- Прямой разговор с сотрудником с просьбой подождать и понять;
- Отказ в трудоустройстве (с намерением позднее искать новых сотрудников);
- Затягивание с ответом о результатах собеседования;
- Предоставление job offer;
- Заключение трудового договора;
- Обучение будущих сотрудников до официального устройства на работу;
- Материальная компенсация «ожидания».