На самом деле, вы итак постоянно работаете над построением «нитей», это происходит неосознанно. Даете сотрудникам задания, интересуетесь результатом, строите отношения с ними. Даже если все ваши действия ведут к разрыву «управленческой нити», все равно в один момент сотрудники не разбегутся.
«Нить» имеет запас прочности или сопротивление разрыва. Как бы менеджер плохо не управлял, есть обстоятельства, заставляющие сотрудников терпеть. Другими словами, это инерция людей в окружающей среде. Она определяется отношением выгоды к готовности что-либо переменить. Вот выгода и есть та самая «нить», привязывающая сотрудника к менеджеру.
Если «нить» прочная, то сотрудник доволен работой и руководителем. Если слабая, то сотрудник уйдет от менеджера, когда перемены для него станут более привлекательны, чем выгода, т.е. сильнее «крепости нити». Поэтому перехватить управление сходу сложно, так как старые «нити» имеют сопротивление разрыву, удержать сотрудников легко тоже из-за того же сопротивления.
Рассмотрим перехват управления на примере. Представьте, что вы новый руководитель существующего отдела организации. Предыдущий руководитель еще не уволился, он передает вам дела. Ваша цель – переключение управления сотрудников на себя. Процесс может выглядеть так. Вы произносите приветственную речь и мимоходом делаете ссылку на документ или документы, имеющие юридическое значение, дающие вам право власти. Этот шаг снимает возможные будущие вопросы. Таким образом, со всеми сотрудниками построен юридический слой.
Персональное знакомство. Вы знакомитесь с каждым поступившим в ваше распоряжение сотрудником, одновременно замеряя «крепость нити» с предыдущим начальником. Вы задаете вопросы о том, доволен ли сотрудник зарплатой, узнаете, как он относился к прежнему руководителю, т.е. исследуете гигиенический и личностный слои.
Целевая группа. Сотрудники с крепкими «нитями» с прежним руководителем, т.е. у которых присутствуют все три слоя, для вас являются первыми кандидатами на выбывание. Даже если они остались работать и они хорошие работники, то все равно работает сопротивление нити и не в вашу пользу. Рано или поздно ваш неокрепший авторитет для них упадет или они просто уволятся. Сотрудники со слабыми и средними по крепости «нитями» - ваша целевая аудитория. Часто некоторые сотрудники сами стараются поскорее пристроиться к новому руководителю.
Актив. Среди сотрудников целевой группы вас должны интересовать самые умные, работоспособные и талантливые. Сотрудников вы выбираете на основе собственного опыта. Здесь имеет значение личностный фактор, т.е. комфортно ли вам общаться с каждым из сотрудников. Это нужно для создания личностного слоя. В итоге вам нужно получить самых талантливых и тех, с кем легко общаться. Это актив, за который вы должны бороться. Если вы никого не выбрали, значит, вам нужно снизить требования к «талантливости», либо подумать о наборе новых сотрудников.
Перестановка. Это самый известный способ создания «управленческой нити». Перемещая работника на новую должность или ставя перед ним новые задачи, вы сразу убиваете двух зайцев – строите гигиенический и личностный слои. Перемещение сотрудников должно происходить по правилам построения «нити». Если некуда перемещать, то перераспределите задачи сотрудников, опираясь на их ожидания.
Стабилизация. Вы переместили сотрудников и думаете, что ослабили старую «нить» и укрепили свою. На данном этапе вы проверяете крепость вашей «нити» к сотрудникам. Для этого нужно рассчитать соотношение «выдано заданий» к «выполнено заданий в срок и с нужным результатом». Другими словами, насколько хорошо подчиненные выполняют ваши задания. Если соотношение равно 80% и выше – вы построили управленческую «нить». 50-80% - средняя крепость «нити», она характерна для многих организационных единиц (департаментов, отделов). 30-50%, значит «нить» очень слабая, сотрудники вам почти не подчиняются. Меньше 20% - саботаж. Диапазоны значений даны для ориентира, они определены экспертно. После измерения нити вам нужно повторно провести процедуру создания «нити».
В итоге вам нужно получить отел из самых талантливых сотрудников, с которыми у вас построилась сильная «управленческая нить» и «балласт» - сотрудники, с которыми вы пока не строили «нить» и уволить их пока тоже не можете. Обычно соотношение актива и балласта составляет 20-40% актив и 80-60% балласт.
На построение нити уходит ориентировочно 20-40 дней. За этот период люди воспринимают новую ситуацию как данность.
Если вам приходится бороться за сотрудников, например, когда предыдущий руководитель пытается увести за собой людей, необходимо учитывать следующее. Бороться надо только за актив, иначе время потеряете. Но опытный менеджер может вам дать ложную цель. Как самолет выбрасывает мишени в воздух, чтобы сбить с курса ракету, летящую за ним. Менеджер может умышленно выдавать бестолкового сотрудника за талантливого, чтобы вы начали за него бороться. А сам в это время уведет ценные кадры. Вам нужно как можно сильнее ослабить старые «нити», т.е. показать сотрудникам слабые места предыдущего руководителя, тем самым упрочнить свои. К сожалению, сопротивление разрыва «нити» в этой борьбе играет против вас. Надо учитывать и понимать этот факт и действовать более результативно. Чтобы выиграть, многие менеджеры используют слухи и сплетни, например, говорят сотрудникам, что прежний руководитель их уводит только чтобы обеспечить себе хорошую зарплату на новом месте. А что с вами будет в новом месте – ему безразлично. Ваше дело, использовать такие методы или нет.
При построении и укреплении «нитей» ошибки неизбежны, но, в общем, процесс управления так и происходит – что-то получается хорошо, а что-то не получается. Каждый может думать, что сейчас я управляю «хорошо» и «плохо», и если начну менять подход к управлению, то все равно будет «хорошо» и «плохо». Тогда в чем разница? Разница в соотношении поставленных задач перед сотрудниками к выполненным задачам. Если соотношение идет в рост, то вы делаете правильно, если падает, то ошибаетесь. Если «нити» существуют, то данное соотношение всегда на вашей стороне и является страховкой от ошибок.