У любого менеджера, не важно, в какой сфере он работает – финансы, сервис, проекты, маркетинг – хотя бы однажды за период трудовой деятельности возникает ситуация, когда ему необходимо переключить управление персоналом на себя. Переключить, значит сделать так, чтобы подчиненные перестали слушать указания другого человека, а прислушались к вашим указаниям.
Для переключения или перехвата управления нужно ослабить «нить управления» прежнего менеджера к сотруднику и привязать его к себе. Сложность состоит в том, что «связь» или «управленческая нить» понятие абстрактное, его не потрогать. Но результат наличия этой «нити» виден всем. «Они полностью слушаются его, и постоянно игнорируют меня! А ведь я начальник их отдела со вчерашнего дня, а он передает мне дела».
Задача по перехвату управления формулируется так: установить над группой людей управленческий контроль в объеме, которого будет достаточно для постановки заданий и контроля их выполнения. Другими словами, создать с каждым из подопечных «управленческую нить».
При этом, сначала нужно оборвать старую нить сотрудника, только потом строить новую, одновременно нельзя. Если у сотрудника будет два руководителя и каждый для него «хороший», то сотрудник будет дестабилизирован. Он будет путаться, кого из них слушать. Данный подход оправдан только, когда дестабилизация является целью, например при рейдерском захвате.
«Нить» образуется сразу, как только вы ее начинаете строить, но вам нужна не просто нить, а «крепкая нить». «Крепкая нить» выявляется по трем критериям: а) Вы легко можете контролировать работу. На вопрос «какие результаты?» сотрудники вам дают ответ, а не пытаются уйти от разговора. б) Вы можете ставить задачи, которые сотрудники принимают к исполнению, а не ищут причин для отказа от него. в) Вам легко и комфортно общаться с сотрудником. Этот критерий самый весомый. Ощущение комфорта может возникнуть только, если взаимодействующие люди находятся в расслабленном состоянии и интересны друг другу. Первые два критерия могут обходиться без третьего, но если третий критерий есть, то первый и второй присутствуют обязательно.
Не обязательно, чтобы «крепкая нить» была со всеми сотрудниками. Просто нужно знать, что люди со «слабыми нитями» при проведении изменений в организационной структуре станут оппозицией, и другой менеджер может их перехватить в первую очередь.
«Нить» имеет несколько слоев:
Юридический слой – это обеспечение ваших полномочий с юридической стороны. Эта часть «нити» в построении самая простая. Достаточно предъявить приказ или договор о том, что у вас есть право управлять сотрудниками. Также этот слой обеспечивает само положение в иерархии компании. Разрушение слоя происходит также путем официального приказа лишения власти.
Гигиенический слой – это ваши действия, направленные на обеспечение гигиенических условий труда: зарплата, выплаченная вовремя, регулярные премии или повышения оклада, удобные условия для работы в офисе, доброжелательный климат в коллективе. Для построения гигиенического слоя, как минимум, нужно поддержать те гигиенические условия, которые уже существуют в коллективе. Для укрепления «нити» текущие условия нужно улучшить. Например, разрешить перекуры, если они запрещены, повысить некоторым сотрудникам зарплату, зарыть глаза на опоздания работников, живущих далеко. Разрушение слоя происходит обратными действиями – путем ухудшения гигиенических факторов.
Личностный слой – самый емкий по весу слой, он перевешивает два предыдущих в сумме. Строится он на базе вашего личного отношения к каждому из сотрудников. По сути – это то, что вы думаете о каждом человеке на самом деле. Не то, как вы себя ведете по отношению к нему в рабочих условиях, а то, как бы вы вели себя, если бы ограничений никаких не было. Например, среди подчиненных есть менеджер по маркетингу, который очень невнимателен к своим обязанностям. Он все время путает документы, забывает выполнить задания. В целом человек старается работать. Вас все устраивает, но его забывчивость раздражает. Вы себя сдерживаете, показать раздражение не позволяет деловой этикет, вы корректно делаете ему замечания. Но на самом деле вы считаете его растяпой, это и есть ваше настоящее отношение к нему, т.е. личностный слой. В отличие от предыдущих слоев, личностный слой построить трудно. Этому учат на тренингах по развитию «управленческой харизмы», являющейся способом развития личности с большой буквы. Именно благодаря личностному слою менеджерам удается в худшие времена сохранить команду, когда по остальным слоям возникает дестабилизация, например во время кризиса. Этот же слой - причина того, что в крупных государственных и коммерческих структурах топ-менеджеры приводят с собой свою команду. Личностный слой основан на эмоциональном восприятии, на том, что чувствует человек, а не думает. Но все-таки по определенным правилам личностный слой построить можно:
Принятие человека не по своим ожиданиям, а по его способностям.
Для этого нужно выяснить, на что человек способен. Частично эту информацию можно узнать на собеседовании, когда человек принимается на работу, остальную в течение одной-двух недель совместной с ним работы. Но многие менеджеры, зная о способностях сотрудника, по различным причинам их игнорируют и навязывают свое мнение, как надо выполнять ту или иную работу.
Удовлетворение ожиданий. Каждый сотрудник чего-то ожидает от своей работы. В основном это нематериальные ожидания – признание заслуг, похвала, принятие в коллектив, уважение, ценность полученного результата. Если менеджеру удается удовлетворять данные ожидания, то личностный слой становится крепче. Часто руководителям кажется, что сотрудники ждут только повышения зарплаты за хорошую работу, и им уже не хочется лишний раз их хвалить, чтобы не пришлось платить.
С ожиданиями определиться просто, даже если вы плохо разбираетесь в людях. Каждый человек делает какие-либо поступки, ожидая вознаграждение, причем нематериальное. Для определения ожиданий сотрудника попробуйте перебрать стандартные выгоды – самоутверждение, признание, профессиональный рост, карьерный рост. Например, профессиональный рост: нужно дать человеку возможность решать интересные для него задачи, в процессе решения которых он будет учиться новому. Если вы будете удовлетворять ожидания сотрудников, вы автоматически станете любимым начальником. Если вы не будете удовлетворять ожидания сотрудника, то его желание работать будет угасать. Так разрушается личностный слой «нити».