Руководитель компании считает, что от сотрудника отдела персонала можно требовать и ожидать своевременного заполнения вакансий. Сложно найти эйчара, который бы не занимался этим, в основном это и есть его функция. Опытные эйчары создают систему прогноза высвобождения вакансий, неопытные – с ужасом обнаруживают, сколько вакансий на них свалилось.
Но не все эйчары и их руководители совместно планируют рабочие места, пересматривают старые требования и условия выполнения обычных работ или элементов бизнес-процессов. Необходимость повышения конкурентоспособности заставляет бизнесменов производить кардинальные перемены и освоение новых подходов к ресурсам.
В первую очередь, к тем, которые ежемесячно напоминают об их дорогой стоимости – человеческим. Но редко эйчары участвуют в принятии решений о «владении» человеческими ресурсами. Что понятно, так как это ресурс, а не цель бизнеса.
Нанять персонал - означает быстро и качественно заполнить появляющиеся вакансии. Обеспечить процессы ресурсами - определить соотношения «операция – компетенции - стоимость владения – возможности управления на качественном уровне». Решением может стать приобретение услуги, а не сотрудника. Например, аутсорсинг отдельных операций или функций. Это бизнес-вопрос, а не HR.
Иллюзии высокой управляемости
Принято считать, что качество работы выше, если люди, выполняющие эти работы, подчиняются непосредственно вам, подконтрольны вам, зависят от вас и т. д. Правда, некоторые руководители не всегда могут справиться со своими работниками. Они говорят, что им выбрали слабых специалистов. А вышестоящие утверждают, что это руководителей выбрали слабых, которые не оценили управленческие компетенции. Конечно, спокойнее наблюдать, как сотрудник сидит на рабочем месте, не опаздывает, не ходит курить, занимается за компьютером делом. А в отдаленном офисе не ясно, кто, чем там занят. И занят ли вообще?
Однако по итогам отчетного периода у тех, кто был постоянно под наблюдением, оказывается, результат не достигнут. Надо было не только смотреть, но и промежуточные отчеты запрашивать, и советовать, и обучать, и контролировать больше. Вывод: сотрудники слабые, сколько бы ни было потрачено сил – ничего невозможно поручить. Эйчары должны подбирать более профессиональных кандидатов и работать с ними лучше.
Так нужно ли, чтобы персонал был всегда под присмотром? В ХХI веке уже можно и нужно переходить к качественному управлению результатами и работами, а не людьми! Значит, управлять тоже нужно компетенциями в целом, а не индивидуальными компетенциями сотрудников. Но готовы ли эйчары и сами организации переместить акценты с рекрутмента (который остается) на организационное развитие и управление эффективностью работы подразделений и работников, в них входящих, а не наоборот – от эффективности работы сотрудников к результативной деятельности компании?
Фрилансеры, трудоголики, дауншифтеры, мужчины и женщины…
Конечно, хочется, чтобы в компании работал персонал, увлеченный работой именно в ней, над ее задачами и соблюдал все гласные и негласные правила. Это иногда случается с мужчинами. Особенно, когда у них появляются маленькие дети, они даже на работу начинают раньше приходить, а уходить позже! Для женщин же, в основном работа не является главным приоритетом. А тем более, когда есть ребенок. Какой из нее работник? Так считают не только руководители-мужчины, но и женщины-эйчары. Но нужно посмотреть на данный вопрос с другой стороны. Профессиональная подготовка молодых специалистов-женщин по качеству не ниже, чем у мужчин. Исполнительность, дисциплинированность, ответственность тоже явно не ниже. Значит, жаль терять эти компетенции только из-за того, что в какой-то период времени женщина предпочла бы гибкий график или дистанционную работу, а не полную занятость.
Многие работодатели продолжают верить в иллюзии управляемости. Они считают, что если женщина пришла на полный рабочий день, рабочую неделю, то она все это время принадлежит полностью работе. Она не должна думать, как записаться, «вырваться» к врачу, позвонить домой и т.д.
При гибком графике у сотрудника была бы возможность управлять своим временем и подготовить себя именно к работе, а не к присутствию на месте. Проблемы с количеством «управляемых объектов» и определенная непредсказуемость их «свободного графика»? Это является проблемой для руководителей «старой закалки», которые привыкли «управлять людьми лично». Современные же руководители увлечены результатами, а не процессом. Они не считают полезным непрерывно «наблюдать своих людей» и управлять каждым их шагом. Главное – обеспечить качество результатов, многие из которых при продуманном и гибком планировании совсем не привязаны к точному часу «их выполнения». А при заблаговременном планировании своевременно и качественно выполняются. Но для этого руководитель должен научиться ставить задачи не по мере их появления и срочности выполнения. А топ-менеджменту компании нужно поощрять управление результативностью, в том числе управление себестоимостью и качеством процесса достижения результата.
Кто считал, сколько сотрудников пожелали бы перейти на гибкий график? А какая может быть экономия на количестве задействованных рабочих мест, ФОТе и других расходах, связанных с персоналом!
Конечно, кадровое обеспечение организации по новой системе приведет к новым административным затратам: на координацию увеличенного количества временного персонала, на юридическое обеспечение различных форм занятости и т.д. Но то, что неудобно бюрократической машине, может быть очень выгодно бизнесу.
Да, дорогостоящий узкопрофильный специалист постоянно не нужен. И полезно было бы не «содержать» его, а получать его услуги на определенные отрезки времени. Но вдруг, когда он понадобится нам, он окажется недоступен? Поэтому будем его держать у себя, демотивировать ежедневной рутиной, которая не соответствует его квалификации. Так многие поступают. Но не все. Многие довольны введением договоров неполной занятости, как работодатели, так и работники.
Аутсорсинг, аутстаффинг, аутплейсмент и т.д.
Жизненная необходимость для бизнеса снижения себестоимости приводит к поиску новых решений в области обеспечения компании персоналом, но неловкое их осуществление часто приводит к формированию ошибочного вывода: ЭТО нам не подходит.
Страхи эйчаров состоят в том, что о современных ауттехнологиях они знают, но боятся стать аутсайдером в своей компании, поэтому не предлагают ничего нового, рискованного, нетрадиционного. Кроме страха потери управляемости, что обсуждалось выше, есть еще один – увеличения, а не сокращения затрат при введении новых решений. Конечно, наивно надеяться, что какое-либо юридическое лицо будет обеспечивать вашу компанию человеческими ресурсами дешевле, чем вы наймете сами нужное количество физлиц.
Но это убеждение неверное – если учесть не текущие затраты, а эффект в долгосрочной перспективе. Для этого нужно научиться считать:
Стоимость времени, которое тратят руководители на управление непрофильными функциями;
Ущерб компании от некачественного выполнения данных функций «родным» персоналом (стороннее лицо вам не скажет: «ну, не смогли»…);
Упущенную выгоду из-за нерешенных вовремя «профильных» задач;
Потери, которые вызваны отсутствием входных и выходных требований к поставщикам результатов бизнес-процессов, независимо от того, переданы они внешними исполнителями или пока выполняются силами компании и т.д.
Аутстаффинг выгоден гарантией качества поставляемого специалиста, т.е. минимизацией будущих затрат.
Аутсорсинг гарантирует выполнение функции и минимизацию затрат в будущем.
Аутплейсмент повышает имидж компании как бизнес-партнера, работодателя, качество и количество кандидатов, которые будут стремиться к вам.