Руководитель должен помогать своим подчиненным, продвигать их и развивать, но в действительности начальники часто теряют контакт с подчиненными. Причины бываю разные – неумение, незнание, личные страхи. Как научиться грамотно управлять сотрудниками, не забывая о себе?
Об этом E-xecutive спросил Якко Врижланда, топ-менеджера европейского направления «Формирование и развитие талантов» фирмы Hewitt Associates, Нидерланды. Интервью E-xecutive. В последние годы Якко Врижланд занимался внедрением масштабных систем управления и повышением эффективности рабочих процессов в Hewitt Associates.
Он создал и внедрил новшества в области управления эффективностью деятельности и разработал новые способы управления талантами. Перед своим приходом в Hewitt он был консультантом по вопросам человеческого капитала в организации Deloitte Consulting.
E-xecutive: Часто говорят о том, что руководитель должен воспитывать подчиненных, но ведь и сам менеджер должен расти…
Я.В.: Действительность показывает, что если компании удается передвинуть руководителя на более высокий качественный уровень, то отдача от него будет значительно больше.
E-xecutive: Как можно поднять руководителя на более высокий уровень?
Я.В.: Первым делом нужно помнить, что менеджер – тоже наемный работник. Поэтому все инструменты, методы и идеи, применяемые к рядовым сотрудникам, можно применить и к менеджерам. Пример. Компания реализует потребительские товары, компьютерное и электронное оборудование, медицинские аппараты. Возникает вопрос: как развиваться менеджеру по маркетингу? Что необходимо предпринять компании, чтобы сделать менеджера отдела маркетинга лучше?
Такая система имеет название «два-два-два». Если вы хотите стать квалифицированным менеджером отдела маркетинга, то вам нужно поработать как минимум в двух отделах производства компании, т.е. вы должны знать все о потребительских товарах и компьютерном оборудовании или медицинских аппаратах. Следующие «два»: вам необходимо поработать в двух функциональных областях. Хорошо, что вы прекрасно разбираетесь в маркетинге, но вам еще нужно получить опыт работы, например, в производственной или финансовой сфере. И третье «два»: вам необходимо поработать на двух рынках. Иногда это может означать – в двух странах. Система «два-два-два» для менеджера очень важна.
Переходы внутри компании дадут тот опыт, который вам никогда не получить на одной работе. Расширяя границы своего опыта, вы будете совершенствоваться, двигаться вперед, становиться все более ценным специалистом для работодателя.
E-xecutive: Что нужно знать менеджеру о сотрудниках, чтобы убедиться в их высоком уровне?
Я.В.: Вам интересно, откуда менеджер черпает информацию о подчиненных? Как делать это правильно? Сначала нужно понять, что персонал для менеджеров – это интересно и важно, но не основная их забота. Для них главное – эффективность работы. Они постоянно себя спрашивают: все ли возможное делают мои сотрудники для успеха всей компании или моей команды? Но лишь немногие начальники понимают, что повышая уровень персонала, они повышают и эффективность работы.
Совет менеджерам: если вы желаете улучшить свою работу, то одновременно с другими моментами, уделяйте внимание персоналу, необходимо, чтобы общение руководителя с подчиненными было грамотным, чтобы руководитель понимал своих сотрудников. Ощущают ли подчиненные связь друг с другом? Как они оценивают сотрудничество с вами? Порекомендуют ли они вас и организацию своим коллегам? Если менеджер знает, что уровень удовлетворенности его подчиненных, например, 65% (хорошо) или 35% (плохо), то какими должны быть его действия? В ходе исследований было выяснено, что уровень лояльности зависит от многих факторов. Назовем самые важные. Первое – возможность повышения по карьере. Второе – конкретный менеджер. Есть поговорка: люди приходят в организацию, а уходят от менеджера. Это наглядный пример того, какую важную роль в работе с персоналом играет менеджер. Знает ли он, к чему стремится подчиненный, чего он ожидает от руководителя? Как его оценивает руководитель, чего он ожидает? Есть еще другие второстепенные факторы. Примечательно то, что со временем размер заработной платы начинает играть все меньшую роль, она перестает быть побудительным мотивом. Сотрудники не так часто уходят из организации из-за недостаточно высокого уровня зарплаты, чаще всего их не устраивает непосредственный руководитель или перспективы.
E-xecutive: Иногда руководители боятся принимать в команду сильных сотрудников, так как те могут занять их место. Как можно бороться с этими страхами?
Я.В.: Рядом всегда есть кто-то, кто может стать вашим конкурентом, если вы захотите, а также занять ваше место, если вы уйдете. Если вы не помогаете этому человеку развиваться, то все сотрудники команды это видят. И сразу можно забыть о доверии. Если вы смотрите на своих подчиненных как на врагов, то вредите вы, прежде всего, своей организации и самому себе.
Я сталкивался с компаниями, которые штрафовали лидеров, которые из-за подобных страхов не помогали развиваться сотрудникам. С другой стороны, бывают компании, практикующие иной подход: они никогда не предложат сотруднику повышение, не предложив новую должность сначала его менеджеру. Если вы являетесь менеджером в такой компании, то вас назначили, так как верят в вас. Поэтому вас никто не станет выгонять, если найдется кто-либо более подходящий и способный. Компания вас поддерживала, обучала, помогала эффективно справляться с обязанностями, и если кто-то еще учится, начинает более эффективно выполнять свою работу и может стать вашим претендентом, то сначала компания рассмотрит именно вас на предмет того, готовы ли вы дальше двигаться по служебной лестнице.
Поэтому, если вы всерьез воспринимаете свои страхи, то можете считать, что вы уже проиграли. Идея состоит в том, чтобы находить для каждого новые возможности. Не ставить на свое место другого сотрудника и не пытаться кому-либо навредить. Доверие – ключевое слово. Убедитесь, что сотрудник достоин доверия, что он развивается и идет вперед. Он будет выполнять свою работу действительно хорошо. Через три-четыре года он займет другую должность. От этого выигрывают все: и вы, и он, и компания.
E-xecutive: Должен ли руководитель искать в своей команде лидера и поощрять его как потенциального наследника?
Я.В.: Я уверен, что если вы являетесь топ-менеджером, то вам нужно определить других людей (лучше в собственной команде, но это условие не обязательное), которые были бы самыми подходящими кандидатурами на вашу должность, если вы уйдете. Многие не понимают, для чего нужно растить преемников? А это только следствие, причина состоит в том, что каждый из высших руководителей должен себя постоянно готовить к новым обязанностям, к большей ответственности. Это его долг, поэтому и возникает необходимость в передаче знаний и подготовке преемников. Подумайте: вас не повысят, если вас некем будет заменить.