Некоторое время назад финансово-промышленный холдинг принял эффективного генерального директора для одного из филиалов в регионе. Дела у филиала резко пошли вверх, сам генеральный директор тоже был всем доволен. Но однажды он принес заявление об увольнении.
Позднее стало известно, что к ценному сотруднику подобрался хедхантер и переманил его в компанию конкурентов. HR-службе дали задание разработать комплекс мер для защиты компании от хедхантеров. «Меня все здесь устраивает, но предложение интересное, я его рассмотрю», - стандартная реакция топ-менеджеров на намеки хедхантера, что он предлагает перспективную вакансию.
Данная реакция подтверждает то, что никакой работодатель не застрахован от ухода своего ценного сотрудника. Хедхантеры могут переманить не только топов, но и редких специалистов, обладающих уникальными знаниями и оплачивающихся высоко. Если защитить от хедхантеров свой ключевой персонал на 100% невозможно, то нужно сократить по максимуму возможные контакты в реальности. Но не только. Главная ваша задача – сформировать такое отношение у менеджеров к компании, что даже если хедхантерам удастся создать с ценным специалистом контакт, то им не удалось его переманить. То есть работать с опережением. Для построения защиты Вам нужно понимать, как работают «охотники за головами». Тогда вы сможете проработать правила. Приведем некоторые из них.
Правило 1. Контролируйте, чтобы фамилии ценных сотрудников компании не появлялись в открытых источниках.
Даже профессиональные разведчики черпают основную часть важной информации из открытых источников, например, из СМИ. «Охотники за головами» поступают также.
Пример.
Один профессиональный хедхантер рассказал, как в 1990-х годах, когда еще не был развит Интернет в России, он открыл для себя интересный метод сбора информации. Он делал раз в неделю библиотечный день – шел в библиотеку Центра международной торговли на Красной Пресне, брал последние номера газеты «КоммерсантЪ», журналов «Профиль», «Эксперт», «Деньги», специализированные отраслевые издания и выписывал имена важных персон, встречающихся там, с местами работы и должностями.
Сегодня все стало проще благодаря Интернету – введите запрос в строчку поисковика по конкретной компании или отрасли и Вы получите список топов, которые засветились в СМИ. Это не значит, что нужно совсем отгородиться от СМИ и никак не контактировать с ними, отказаться от пиара. Можно поступить по-другому: назначьте человека, который будет ответственным за контакты в СМИ, придумайте ему солидную должность. Это может быть пресс-секретарь или HR-директор. Пусть все общение с СМИ идет от его имени. Конечно, он может сам стать известной фигурой, и могут переманить его. Но уход этого сотрудника из компании будет не таким болезненным, как уход редкого специалиста или топ-менеджера, на котором завязана значительная часть процессов бизнеса.
Правило 2. Ограничьте «самопиар» сотрудников в блогах и социальных сетях. Запретить регистрироваться в Фейсбуке или ВКонтакте, указывать в профиле место работы, конечно, можно. Но это будет сильной демотивацией. Можно добиться более гибкими методами, чтобы сотрудники компании не светили себя в социальных сетях в качестве ее работников.
Пример.
В одной торговой компании международного уровня директор на общем собрании сотрудников компании дал понять, что отдел безопасности следит за социальными сетями с целью выяснения, насколько активны сотрудники и не происходит ли утечка информации. Директор намекнул, что ищут личные страницы сотрудников по названию компании. Работники сделали вывод из сказанного, что служба безопасности прочитывает сообщения, отправляемые со страницы другим участникам, и, наоборот, сообщения, которые поступают от других пользователей. Многие сотрудники после этого стали шифроваться – перестали указывать название компании. Руководство достигло своей цели.
Правило 3. Не допускайте, чтобы контакты ценных сотрудников находились в свободном доступе.
Во-первых, не допускайте размещения подобного списка на сайте компании. Во-вторых, не вывешивайте в общедоступных местах телефонный справочник, ведь, по сути, он является штатным расписанием компании. Например, не нужно делать так, чтобы каждый посетитель видел справочник на ресепшн, мог узнать фамилию, имя и отчество, телефон интересующего работника. Попросите, чтобы секретарь фирмы держал перечень сотрудников с телефонами в ящике своего стола или составьте его так, чтобы в нем содержались только фамилии, без названия их должностей.
Правило 4. Секретари на ресепшене не должны соединять с сотрудниками автоматически.
Перед тем, как перевести звонок на сотрудника, секретарь должен убедиться, что звонящий действительно знаком с ним. Например, если звонят и называют только должность, а имя и фамилию сотрудника не могут назвать, то секретарь не должен соединять. Ни в коем случае он не должен называть неизвестным фамилии и имена должностных лиц. Ведь, если среди звонивших вдруг окажется хедхантер, то секретарь облегчит ему выход на ценного сотрудника компании.
Пример.
На ресепшене раздается звонок: «Здравствуйте, это – АВС Co. Ltd.? Соедините, пожалуйста, с финансовым директором. - Кто говорит? - Менеджер по поставкам организации, с которой ваша компания подписала договор. Мы собираемся перевести Вам 5 млн рублей, но не можем найти номер счета. Да, а как его отчество? Спасибо». Таким образом, хедхантеры собирают информацию о персональных данных нужных им сотрудников.
Если не представляется возможным «выдрессировать» секретарей на ресепшене, то дайте им список внутренних телефонов компании, напротив которых будут стоять только имена и фамилии без должностей. Если звонивший не сможет назвать точного имени и фамилии должностного лица, то соединить его не удастся – кто директор по продажам, а кто бухгалтер, секретарь знать не будет.
Пример.
В известном иностранном банке каждого вновь поступившего сотрудника предупреждают о том, что соседи, друзья и родственники должны знать его внутренний номер телефона. Если человек не сможет назвать этот номер, то секретарь не станет соединять с работником, так как звонящий может оказаться хедхантером.
Правило 5. Давайте рекомендации увольняющимся сотрудникам от своего имени. Хедхантеры могут хитрить, общаясь с одним профессионалом, чтобы узнать информацию еще и о других. Применяется проверенный прием. Разговаривая с сотрудником о переходе, они спрашивают между делом, а есть ли уважаемые люди, которые могут подтвердить его навыки и способности.
Если есть (их не может не быть!), то просят написать Ф.И.О. этих людей, их контакты и должности. Кандидат записывает, а через некоторое время «охотники за головами» могут позвонить совсем не за рекомендацией, а с предложением о рассмотрении вакансии, т.е. переманить и других ценных сотрудников.
Чтобы избежать подобных ситуаций объявите работникам (пусть об этом будет известно каждому новичку), что Вы с удовольствием предоставите рекомендации (письменные и устные) добросовестным сотрудникам, которые по какой-либо причине решат уйти из компании. Если все будут помнить об этом, то после вопроса о рекомендодателях без колебаний назовут ваше имя, а не кого-то из коллег, генерального директора или топ-менеджеров.
Правило 6. Пусть каждый сотрудник знает, что в компании прослушиваются телефоны.
В действительности это не обязательно должно быть так. Просто нужно пустить такой слух. Если человеку дорога работа у вас, то вряд ли он будет обсуждать с хедхантером, который позвонил в офис, интересные предложения. А значит, есть шанс, что «охотник за головами» решит, как будто бы сотрудника не заинтересовало его предложение, и прекратит атаку.
Правило 7. Предусмотрите в договоре условие, что сразу после увольнения по собственному желанию сотрудник не имеет права работать на конкурентов.
В основном хедхантеры переманивают ценных специалистов в компании аналогичной отрасли. Заказчика хедхантера интересует опыт, который кандидат смог получить в компании конкурента. Зная об этом, в контракте, который подписывает ваша компания с топ-менеджером и ценными специалистами, включите пункт, в соответствии с которым им в течение одного года (или трех лет) с момента увольнения по собственному желанию будет запрещено работать в конкурирующих компаниях. Юридической силы данная формулировка не имеет. Но может оказать моральное воздействие.
В статье 9 ТК говорится, что договоры, заключаемые между работодателем и работником, не должны содержать условия, которые ограничивают или снижают уровень гарантий работников, который установлен трудовым законодательством.
Правило 8. Предпринимайте меры профилактики, чтобы было сложно переманить конкретного специалиста.
Если хедхантеры проводят адресную охоту и им нужен определенный сотрудник из компании, то «выдрессированный секретарь» им не помешает. Он может только задержать немного рекрутера. Но хедхантеры очень изобретательны, если им нужно добиться разговора с кандидатом. Они могут представиться журналистом, страховым агентом, секретарем консалтинговой компании, проводящий для сотрудников деловой семинар. Поэтому необходима профилактика – заранее побеспокоиться о том, чтобы хедхантеры не смогли добиться ухода сотрудников из компании. А этого можно добиться только при создании благоприятных условий для сотрудников.
Правило 9. Тиражируйте best practice ключевых сотрудников.
Сделайте так, чтобы топ-менеджер или редкий специалист передавали другим сотрудникам больше своих навыков и знаний. Если для этого нужно, чтобы этот сотрудник меньше работал, то стоит ему это позволить. Главное, чтобы он учил других многому. Можно приставить к нему учеников или помощников из сотрудников, которые в будущем могут занять высокую должность. Пусть они учатся всему, что делает их опытный коллега. Если они научатся многому, то это может смягчить потери организации от возможного ухода специалиста.
Пример.
Переменив начальника отдела маркетинга, гендиректор дал поручение своему племяннику, работающему на должности директора по развитию (в компании не знали о родстве) – контактировать больше с новым сотрудником, знакомить его с делами, помогать в решении сложных вопросов, чтобы расположить его к себе. Так и поступили. У директоров по маркетингу и развитию сложились хорошие отношения, они стали общаться неформально: посещать спортивные мероприятия – ездить в бассейн, на футбол, вместе ходить обедать. Директор по развитию рассказывал свои секреты, профессиональные в том числе, а взамен получал откровенную информацию от коллеги – о деловых связях, профессиональном опыте, успешных приемах продвижения товаров, маркетинговых акциях. А когда директор по маркетингу, ожидания которого от работы в новой компании не оправдались, получил новое предложение от предыдущего работодателя вернуться обратно, то директор по развитию смог закрыть собой опустевший участок работы, применяя все, что узнал от бывшего коллеги.