Эффективнее всего оценивать работу персонала при помощи системы анализа ключевых показателей эффективности (от англ. KPI - key performance indicator). Данная система отлично зарекомендовала себя и в небольших, и в крупных организациях.
Благодаря тому, что есть простые показатели, очевидны различия в работе филиалов и отдельных сотрудников. Но во многих случаях в процессе внедрения данной системы совершаются ошибки, которые сводят на нет всю пользу. В данной статье мы дадим советы, как можно избежать распространенных ошибок.
Ошибка 1. Сотрудник не может влиять на показатель, по которому его оценивают
Например, работу финансового директора показателем «наличие кассовых разрывов» оценивать нельзя, если решение об оплате одному из контрагентов или задержке другого принимает генеральный директор. Следующий пример. В многопрофильном холдинге около десяти бизнес-единиц (направлений деятельности). Директору по персоналу установлен показатель «превышение планового уровня ФОТ холдинга». Иными словами, если при неизменности остальных составляющих штат компании увеличивается, то это отрицательно влияет на доходы директора отдела персонала. В ходе работы не однократно приходилось принимать в штат новых сотрудников сверх установленного плана. При этом руководители бизнес-единиц выясняли данный вопрос с генеральным директором холдинга, через директора отдела персонала. Получалось так, что директор по персоналу не всегда мог оказывать влияние на вмененный ему показатель. От данного показателя в дальнейшем компания была вынуждена отказаться.
Советы. Перед тем, как устанавливать KPI, следует изучить, как на практике идет распределение обязанностей между подразделениями, сотрудниками и руководителями. Труднее решается проблем с дублированием функций.
Есть два выхода:
Назначить обоим сотрудникам или подразделениям один и тот же показатель.
Например, в структуре одной строительной организации есть два департамента – проектный и строительный. Строительный департамент отвечает за строительные работы, второй обеспечивает полностью процесс строительства и управляет всем проектом. Показатель «соблюдение сроков строительства» лучше назначить обоим департаментам. Выбор общего показателя для обоих подразделений или сотрудников во многих случаях выгодно, так как, когда человек знает, что от его работы зависит не только его доход, но еще и доход его коллеги, то уровень ответственности увеличивается в разы.
Разделить показатель на два
Первый совет может подойти не всем. Например, если сотрудники не нравятся друг другу, то они не будут стараться друг для друга. На практике был такой пример. Компания является поставщиком из стран Восточной Европы. Обязанностями работников отдела контроля качества является контроль готовой продукции перед отгрузкой у поставщика на заводе. А при приеме продукции на склад организации в Москве контроль качества выполняют сотрудники склада. Сотрудникам обоих отделов установили показатель «доля возвратов по браку в объеме продаж». Директор склада преднамеренно отправлял в продажу продукцию с браком, обнаруженным его сотрудниками. Дело в том, что ему не нравился руководитель отдела контроля качества, и он хотел ему насолить, несмотря на то, что премий лишали и то, и другое подразделение. Выходом из сложившейся ситуации стало разделение показателя. Подразделение контроля качества было назначено ответственным за «долю брака, пришедшего на склад», а приемщик склада – за «долю брака, который поступил в продажу».
Ошибка 2. Результаты работы сложно поддаются измерению
Можно измерить лишь показатели, по которым осуществляется учет. Считается, что легче всего контролировать финансовые показатели. Мы с этим не согласимся. Когда начинается процесс оценки деятельности определенного подразделения, то часто выявляется, что детальный учет ведется не по всем финансовым данным. Сложность с нефинансовыми показателями заключается в их выборе – при этом существует большой риск субъективизма.
Приведем пример, в крупном агентстве недвижимости работа подразделения административно-хозяйственного обеспечения (АХО) была оценена по критерию «качество административно-хозяйственного обеспечения». Начальники всех подразделений на основании их уровня удовлетворенности работой подразделения ставили оценки по 4-бальной шкале.
Однажды руководитель отдела АХО стал выяснять, на чем эти оценки основаны, но ясного ответа не получил. В данной ситуации руководству агентства было предложено заменить предыдущий показатель на два показателя: «качество выполненных работ» и «соблюдение сроков осуществления работ». Первый показатель зависел от необходимости (или отсутствием необходимости) корректировок или повторного осуществления работ, а второй – суммарным сроком задержки работ в днях.
Советы. Необходимо наладить систему учета показателей в компании, по которым нужно оценить сотрудников. При этом нужно избегать личных оценок, пусть даже экспертных. Если по расчетам окажется, что систему учета, имеющуюся в компании, слишком трудоемко или затратно корректировать, то надо отказаться от применения неучитываемых показателей в ходе оценки сотрудников – хорошего результата это все равно не даст. Заметим, что на практике компании подстраивают систему ключевых показателей KPI под систему учета, которая имеется в компании, а не наоборот. Рекомендация – следите за тем, чтобы показатели были сопоставимыми. Показатель «средний чек», например, у руководителя магазина, находящегося в черте города, и такого же магазина, находящегося в небольшом населенном пункте, должен быть свой. Иначе сравнивать эффективность разных филиалов не стоит.