Топ-менеджер в своей работе сталкивается с большим количеством проблем. Как делегировать полномочия менеджерам и дать им возможность принимать решения, не диктуя их? Как увязать эти решения с общей стратегией организации?
Как разрешать конфликты: между подразделениями, людьми, компанией и клиентами, поставщиками, компанией и работниками? И этот список может быть очень длинным. При решении проблемы люди обычно обращают внимание только на симптомы. Им кажется при этом, что они смогут найти решения, позволяющие избавиться и от проблем, и от симптомов.
Пытаясь держать в руках ситуацию, менеджеры стремятся контролировать все вокруг, но только поверхностно. Если же они проведут анализ, вникнув в суть проблемы, то смогут найти точки опоры, работа с которыми даст возможность избавиться и от проблемы, и от симптомов. Мыслительные процессы ТОС (теории ограничений, theory of constraints) ценны тем, что с их помощью можно добраться до корневой проблемы, являющейся источником проблем, и устранить ее.
Методика ТОС «Мыслительные процессы» характеризуется комплексностью и помогает рассматривать все аспекты трудовой деятельности компании. Инструменты, которые применяются в рамках ТОС, просты: бумага, ручка и мозги. Дело в том, что всем нам хочется слышать сложные, длинные ответы, а простых ответов мы боимся. Нам кажется, что у сложной проблемы должно быть сложное решение. Но проблема и ее решение часто содержаться в простом ответе. Обычно люди предпочитают оставлять все как есть, так как боятся углубляться в «область неизвестности». Для сохранения предсказуемости ситуаций они следуют практике исходя из принципа «все делают так, и я так буду».
Инструменты и методы анализа очень просты. Их описание есть в книгах Элии Голдрата «Дело не в везенье» и «Цель». Данные методы дают нам возможность понять суть неосязаемых вещей, среди которых выделяются проблемы в сфере человеческих отношений, в области маркетинга. Применение инструментов в надлежащей последовательности позволяет ясно определить нежелательные последствия, выявить корневую причину проблемы, провести их анализ. Затем, определив точки опоры, можно делать определенные предположения, почему происходить именно так и каким образом изменить ситуацию, чтобы перестроить полностью систему, повысив ее эффективность.
Условия изменения мышления
Каждый человек умеет думать. Всем людям свойственна интуиция. Вопрос в том, как пользоваться своим умением думать эффективно и как управлять своей интуицией. У процессов мышления имеются важные условия. Во-первых, надо знать и уметь использовать полный набор, а не некоторые отдельные инструменты. Во-вторых, нужно научиться выводить свою интуицию на поверхность. В-третьих, научиться формулировать свои интуитивные открытия в словесной форме.
Таким образом, вы приучите себя думать не хаотично, а организованно. Это позволит мыслить, согласно логике причинно-следственных связей. Вы можете определить все условия, необходимые вам для достижения намеченных целей. Но если вы не сделаете эту работу или проведете, но некорректно, не выясните для себя самого собственные идеи, то передадите своим коллегам нечеткие, запутанные, неясные мысли.
Дорожная карта изменений – один из основных инструментов мыслительных процессов. Это цикл, в пределах которого нужно найти ответы на определенные вопросы. Что нужно изменить в компании? На что мы можем поменять данную ситуацию? Как поддерживать осуществленные изменения?
Первый вопрос является самым простым, так как все знают, что нужно изменить. 90% людей видят проблему, но только 30% из них видят ее разумное решение. Лишь 3% людей способны произвести серьезные изменения в организациях. Проблема заключается в том, как компанию и каждое подразделение побудить осуществить эти изменения. Когда это произойдет, менеджерам необходимо поддерживать эти изменения. Так складывается дорожная карта целого процесса.
Бывает так, что лекарство, которое назначают врачи, хуже самой болезни. И лучше не лечиться, чем его принимать. Человек всегда сталкивается с потенциальными рисками. После того, как ценность вашего предложения доказана, нужно подумать о препятствиях, которые появятся на пути внедрения изменений. Значит, нужно их определить, а потом объяснять, почему существуют эти препятствия.
В процессе размышлений менеджеры сами себе задают вопрос: насколько верно они понимают ситуацию. Это позволяет разработать дополнительные элементы решения. Определяя риски, преодолевая их, преобразуя свои решения, менеджеры доказывают тем самым, что способны воплотить свои решения и произвести изменения. Такой подход к работе доказывает ценность этого предложения для компании и с точки зрения ее культуры, и в плане финансов. Это означает, что полученное решение может пойти на пользу и компании, и ее клиентам.