Принятие того, что у вас есть чувства и то, с чем они связаны, позволяет начать работу с чувствами, и вы становитесь хозяином, а не рабом своих эмоций! Крайне важно принять то, что у вас есть чувства и вы вправе выражать их.
Это не относится к практике руководителей кричать на своих подчиненных. Нет, эти действия, наоборот, демонстрируют неразвитость эмоционального интеллекта у такого руководителя, потому что он не умеет работать со своими эмоциями, он их сбрасывает на окружающих.
Крик является признанием вашей управленческой профессиональной некомпетентности. Это призыв слабого существа о помощи, но не уважаемого руководителя.
Следующий яркий пример: руководители часто считают, что если подчиненные не выполняют с горящими глазами их поручения, то это значит, что подчиненные плохие и не уважают вас. Сколько средств и времени в организациях тратится на процесс восстановления уязвленного самолюбия руководителя.
Приведем два примера.
Пример первый: всеобщая «любовь» руководителей к искоренению опозданий!
Дорогостоящие системы учета рабочего времени, штрафы, повсеместный контроль и т.д. И все это преследует лишь одну цель: позволить руководителю почувствовать себя главным. В процессе этого звучит классический псевдо аргумент, что дисциплина – это главное, а опоздание работника нарушает бизнес-процессы организации! Признайтесь, очень малое количество офисов и производств не сможет работать, если некоторые сотрудники опоздают на 5-10 минут! Поэтому в разумных компаниях есть возможность разумных опозданий.
Например, рабочий день в одной западной компании начинается в 10.00, но можно приходить до 10.30 и это не является опозданием, не требует задержки на работе после рабочего дня. И как вы думаете, во сколько в этой компании приходит основная масса сотрудников? Именно к 10.00. Но все приходят спокойными и начальство не самоутверждается, отслеживая, кто опоздал, а кто нет.
Получается противоречивая ситуация. Чем больше руководство прессует людей, добиваясь исполнения требований, а, значит, уважения вас в качестве руководителя, тем меньше вас уважают как руководителя…
Это же относится к проблеме удаленной работы персонала и гибкого графика. Руководителю сложно оторвать от себя такую «приятную» и позволяющую ощутить себя значимым для компании деятельность, как непрерывный контроль над сотрудниками. Но это мешает, прежде всего, руководителю. Ему приходится контролировать всех и вся, все играю в игру, как скрыться от контроля руководителя, имитируя работу. Поэтому все социальные сети посещаются активнее всего именно в рабочее время и с рабочих компьютеров. Это тихая месть всем и вся контролирующим руководителям. Чтобы не угодить в эту ловушку, нужно решить, что для вас важнее: результат или контроль, то есть эмоции или бизнес.
2 шаг – «Проактивность»
В классическом Эмоциональном интеллекте данный шаг называется «Управление/контроль эмоций». В этом неверном переводе и скрывается главная ошибка в большинстве интерпретаций эмоционального интеллекта. Нельзя контролировать эмоции, а тем более подавлять их! Это аксиома! В стремлении контролировать свои эмоции и состоит признак неразвитости эмоционального интеллекта. Контролировать эмоции нельзя, но можно контролировать свое отношение к происходящему! Звучит как то же самое, но в этом и заключается отличие, нельзя контролировать чувства, но зато нам можно решать самим, как реагировать на внешние факторы.
Чтобы показать, как мы сами решаем, как нам реагировать, или не реагировать на что-либо, может служить следующая ситуация. Вы идете по улице, и вас обозвал какой-то пьяный. Как правило, вы пойдете дальше, и на вас это мало подействует. Пьяный, что с него взять? Это проактивное поведение, так как вы сами выбираете, как вам отреагировать, то есть вы выбрали вариант проигнорировать обидчика. Но если вдруг вас назовет нехорошим словом знакомый человек, Вы станете «выяснять», почему он ведет себя так, то есть для вас это уже будет важно. Вы реагируете активно, то есть выбираете активность. То есть, в одной ситуации вы можете себя вести по-разному: реактивно, когда вами руководит только внешний фактор и проактивно, если вы решаете сами, как себя вести.
В ловушку реактивности руководителей ловит стремление следовать всем новым стратегиям и идеям. Реактивное поведение проявляют биржевые игроки, а финансовые пузыри – это итог их реактивного поведения. «Проактивные» инвесторы делают состояния на «реактивных» игроках.
Уоррен Баффет именно поэтому является величайшим инвестором, потому что он не следит за общим трендом, а находит свои пути. Корпорация Apple именно поэтому состоит из 550 млрд. $, не имея практически никаких материальных активов, но только в этом году, первый раз за 17 лет она выплатила дивиденды на акции. Ее стоимость обеспечили реактивные игроки.
Перед тем, как делать и внедрять что-то новое, то, что делают все, руководитель должен изучить это новое и задать себе вопрос «Нужно ли это все моей компании и зачем?». Проактивность – умение решать самостоятельно, как действовать в данной ситуации, а не быть марионеткой в руках окружения. Это свойство присуще настоящему руководителю – Лидеру.