Меняем мировоззрение. Управлять бизнесом успешно на дистанции часто мешает наша ментальность, объясняет Нина Литвинова: «Каких бы сотрудников ни принял руководитель для работы в офисе, если он одержим мыслью, что его все равно обворуют – рано или поздно это произойдет на самом деле, даже если у людей не возникало изначально злого умысла. Мы выросли в похожей среде, нам кажется, что никому нельзя доверять».
Мыслеформы, с которыми пришлось столкнуться Нине в процессе общения с собственниками, были такими: первое – воруют абсолютно все, второе – никто не может разбираться в этом бизнесе лучше меня.
Следующее утверждение, может быть, имеет право на существование, но в данном случае вопрос приоритетов: если считаешь, что лучше и умнее всех, то будь каждый день в центре внимания и получай удовольствие от этого. Но примеров, когда начальник этим тяготится, более чем достаточно. Ему намного удобнее перепоручить свои обязанности другим людям, а самому получать отчеты, издавать приказы и радоваться жизни. «У меня есть друг, который ездит по миру три недели в месяц, а затем возвращается на неделю в Москву, чтобы управлять бизнесом, а потом улетает снова. Это ситуационное управление», - рассказывает Нина.
Третье распространенное убеждение – профессионалов вокруг нет. Но те люди, которым случалось работать на Западе, ясно знают, чего они хотят от жизни. Существует огромное количество людей, которые входят в советы директоров крупных компаний, управляют удаленно бизнесом и людьми, а сами живут в разных странах. Но к этому нужно идти, добиваться, их сегодняшнее положение – результат их роста. Если вам нравится сам рабочий процесс, то не стоит ввязываться в дистанционное управление людьми. Каждый день приходите в офис и проводите планерки.
Чтобы при дистанционном управлении не случалось неудач, управленцу надо дозреть до этого личностно, то есть начать людям доверять; второй этап – правильный выбор команды топ-менеджеров.
С надеждой на лучшее
Да, число представительств и филиалов растет – бизнес развивается быстрыми темпами, но сказать, что для России опыт удаленного управления людьми стал привычным и наработанным, нельзя. Россия еще пока не перестроилась с плановой на рыночную экономику, и часто по-прежнему превалирует невероятное количество предписаний, инструкций. Второе препятствие: необходимо четко концентрироваться на постановке задач и целей, а не просто указывать: «Делайте так и так».
Эксперты же убеждены, что дистанционная форма управления получит грандиозное развитие, за ней будущее. Уже сегодня выросло поколение, которое, скажем, смотрит на океан и зарабатывает деньги. В Финляндии популярны «облачные» компании, у которых нет офиса – только одна команда, в которой сотрудники собираются регулярно для решения рабочих вопросов, а все остальное управляется на расстоянии. Компании нашей страны со временем тоже придут к этому.
Дистанционное управление – особенность многих компаний – доставляет большое количество проблем их центральным офисам. Пониженные возможности контроля, повышенная самостоятельность, ограниченный доступ к информации и другие ограничения часто приводят к утрате управляемости филиалом. Одновременно с этим, инструменты дистанционного менеджмента подобны инструментам очного управления. А вот методы их дистанционного применения значительно отличаются.
Есть, конечно же, и другая, более консервативная практика открытия филиала. С самого начала создается грамотная коммуникация и это дает возможность управляющей компании хорошо контролировать ситуацию. Однако риски хоть и сокращаются, но совсем не уходят. И речь идет не о субъективных рисках непрофессионализма менеджеров, которые управляют филиалами. Мы говорим об объективных рисках, избежать которых невозможно – можно лишь свести к минимуму их последствия. Некоторые из этих рисков встречаются и при очном управлении, но намного легче купируются. Причина состоит в том, что решения, принимаемые в случае очного менеджмента, базируются на более объективной информации.
Отсюда вытекает главное отличие дистанционного управления от очного. В случае дистанционного управления мало простого направления ресурсов на достижение поставленной цели. Важно также уметь прогнозировать возможные дальнейшие последствия рисков и управлять ими. В обратном случае запущенные последствия могут существенно отразиться на бизнесе компании и филиала.