Свобода и контроль: как найти золотую середину. Нина Литвинова, член совета директоров фирмы «Конфис», считает, что для успеха бизнеса, функционирующего на значительном расстоянии, очень важно грамотно создать костяк, на который будет опираться руководитель компании.
Остальной персонал – ответственность топ-менеджеров, каждый из которых обязан быть высококлассным профессионалом в своей отрасли, иметь кристаллизованное чувство самостоятельности, каждый должен уметь принимать решения в цейтноте.
«Общаясь со многими управленцами, я заметила, что большинство из них боится принимать решения, - утверждает Нина. – Конечно, с простых менеджеров спрос меньше, но и они должны обладать данными качествами. Когда в организации внедряется дистанционное управление людьми, то необходимо сформировать команду лидеров, которым можно будет доверять. Лучше пусть они первое время принимают неправильные решения, чем сидят и ждут оглашения решения директора. В бизнесе все должно быть вовремя – от этого зависит успех общего дела».
Также важным умением сотрудников является способность концентрироваться самостоятельно на выполнении задач, так как работа вне офиса очень эффективна с одной стороны, а с другой – когда нет грозного взгляда руководителя или наглядного примера коллег, то постепенно начинает страдать мотивация и самоорганизация.
Учитывая то, что в мегаполисах с каждым годом увеличивается проблема с перемещениями, мы наблюдаем серьезную транспортную усталость населения. Роль играют и сложные отношения аренды – стоимость присутствия человека в офисе непрерывно увеличивается, кроме того, пришло новое поколение, которое готово жить в компьютерах. «Это все способствует тому, что некоторые бизнесмены стараются осуществлять идею мобильных офисов: нет постоянного места работы, а есть точка встреч раз в неделю, и все сотрудники работают удаленно. Но отечественные работодатели в целом достаточно консервативны, и только немногие соглашаются отказаться от слежения за временем, проведенным сотрудником на работе. Сегодня это неважно – нужно создавать систему управления людьми и оценки их работы по задачам, выполненным в срок, а не по количеству часов, которое человек провел на стуле», - убежден Александр.
По большому счету каждый бизнес может управляться дистанционно. Вопрос в том, какими инструментами компания пользуется – более мягкими или более жесткими. В креативных областях, в продажах все легче, но в зависимости от уровня инвестиций, вложенных в бизнес, контроль повышается. И это не потому, что люди такие плохие, а потому что существует принцип – не провоцируй.
Нередко дистанционно управляется компания на стадии стартапа. Первые полгода из основного офиса приезжают сотрудники для налаживания процесса, все объясняют подчиненным, которые потом возьмут в свои руки бразды правления, а затем уезжают обратно. В данном смысле между стартовым проектом и организацией, уже набравшей обороты и открывающей представительства, особой разницы нет. И там, и там нужны коммуникативные люди: надо уметь объяснять, общаться с людьми на одном языке, слушать их, потому что виноват не тот, кто не понял, а тот, кто плохо объяснил.
В областях, где одним из факторов успешности являются коммуникации с клиентами и сервис, важно контролировать знания и умения сотрудников. Для этих целей некоторые предприниматели устанавливают в магазинах и офисах камеры, другие отправляют проверяющих (тайных покупателей, например).
Типичные ошибки
Ошибки чаще всего объясняются тем, что не учитываются региональные особенности бизнеса. Следующая причина неудач – изначально установлена недостаточно жесткая система контроля: если отсутствуют ограничения, то человек выбирает более простой и более быстрый путь достижения целей – так работает психология. Следующий важный момент: если организация выходит в регион с перспективой роста, то некоторые специалисты там, в отличие от столицы, могут быть в дефиците. Компания сразу или в ходе работы должна обдумать варианты привлечения необходимых людей: перевезти из другого региона или разработать план работы вахтовым методом.
«Я встречался с такими проблемами: открывается завод, но в этих местах просто нет нужных специалистов. Либо те, которые работают сейчас, - это последние лучшие из того, что было, но дальше будут лишь хуже. Также важно понимать, что в каждом из филиалов работают люди, которые через определенное время станут профессионалами, вырастут в цене, и их могут переманить другие компании. В Москве это происходит тоже, но для Москвы это не так критично, так как происходит постоянное перетекание персонала из одной фирмы в другую. В регионе же ситуации бывают очень красноречивы, иногда на весь город, например, только около 20 более-менее грамотных ИТ-специалистов», - рассказывает эксперт.
Когда кто-то специально приезжает из «центра», то для региона – это значительное событие. На этого человека смотрят под увеличительным стеклом: его пристально слушают и о нем говорят. И он должен понимать, что представляет лицо головной компании. То, как он ведет себя, - тщательно всеми фиксируется, и любой знак внимания может сослужить и хорошую, и плохую службу. Окружающие гадают: «Как похвала может выстрелить в итоге? Может быть, этого сотрудника повысят, а он был не готов к этому». Или, наоборот, будут говорить: «Куда ты рвешься в руководство?» В Москве тоже встречается такое поведение, но всегда имеется возможность проконтролировать последствия. Аналогично и с критикой: если топ-менеджер приезжает в филиал, ему нужно тщательно следить за каждым своим словом и осознавать, что он постоянно находится под прицелом.