Линейные руководители, тем более те, которые недавно назначены, - одна из наиболее интересных задач системы управления. Образ такого менеджера весьма любопытен сам по себе. Во-первых, вновь назначенный руководитель хорошо мотивирован доказать свою состоятельность, а поэтому чувствует большую ответственность за результат своей новой работы.
Он просто рвется в бой. Во-вторых, он достаточно амбициозен, так как был назначен на должность руководителя за заслуги на предыдущем месте, получив, благодаря этому публичное признание.
Первое и второе дают новому руководителю ощущение уверенность в собственных силах. Он считает, что им уже не нужно управлять – он сам управленец, а для развития ему нужно минимум МВА. Именно такая уверенность влечет скрытую опасность. В чем? В том, что работа руководителя нова для него, и он по компетенциям продолжает оставаться специалистом-исполнителем. Многие сотрудники на вопрос «Смогли бы вы управлять коллективом из нескольких человек?», ответили бы «Конечно, да», несмотря на отсутствие опыта управления. Многие говорят: «Я интуитивно управляю». Нет, уважаемые господа, не интуитивно. Все инструменты управления взяты из жизни, и мы с ними сталкиваемся впервые в семье.
Вам знакома ситуация? Мама кормит кроху:
- Так, открой рот! (первая постановка задачи)
- Умница! Вот молодец! (первая мотивация за правильные поведенческие модели – причем, нематериальная!)
Ребенок крутит головой.
- Чего ты делаешь? Ну-ка кушай! (первая корректирующая обратная связь и критика)
Ребенок хватается за ложку.
- Ложку не трогай, мама покормит тебя, и потом будешь играть. (Первый контроль)
Узнали? Поэтому ничего удивительного, что мы считаем, что мы можем управлять – мы на протяжении всей жизни видим и применяем инструменты управления. Школа, институт, работа – разные коллективы корректируют набор действий будущего начальника. И ко времени назначения он, как правило, имеет представление о том, как «надо» и «не надо» управлять людьми. К сожалению, это представление далеко не всегда безупречно, поэтому управленческих ошибок так много, большая часть из которых самим руководителем остается незамеченной. Давайте посмотрим, что можно сделать, чтобы помочь вновь назначенному управленцу для становления профессиональным менеджером.
Сначала определим – кого мы хотим получить в результате? Руководителя - самостоятельную личность или руководителя-исполнителя? Вопрос зависит от специфики работы. Если нам нужен просто хороший организатор, который знает и умеет поддерживать процессы бизнеса, то образ руководителя-исполнителя будет оправдан. И нужно сказать, что в компаниях таких менеджеров большинство. Правда, в данном случае инструменты управления почти не отличаются от стандартных инструментов, использующихся в отношении рядовых сотрудников. И мы не будем рассматривать их в данной статье.
Но если мы хотим получить руководителя-«звезду», то должны непременно понимать следующее. Став таким, менеджер будет оставаться управляемым лишь в случае высокой лояльности к своему руководителю. А это значит, что мы должны с самого начала пути тщательно формировать авторитет и уважение к себе у линейного менеджера. Для решения указанных задач наиболее подходящей является комбинация двух инструментов – недирективного коучинга и ситуационного лидерства.
Рассмотрим путь развития недавнего руководителя согласно его новым задачам. Компетентность менеджера в качестве управленца в оценке его прямого руководителя находится в простой системе координат: «низкая», «высокая» и «средняя». Оценка менеджером собственной квалификации осуществляется по принципу «хочу и считаю, что могу» относительно той же системы координат: «низкая», «высокая» и «средняя». Нам нужно помочь менеджеру достичь уровня профессионализма с наименьшими потерями на пути развития. А данные риски есть на каждом этапе пути. И не забыть про авторитет!