Для начала уточнение терминологического характера: кто является человеком умным, а кто «полным дураком». Скажем так, все является относительным, и в разных ситуация каждый человек может принимать совершенно аналогичные решения, которые, однако, приведут его к успеху или обеспечат достижение поставленных целей.
Даже существует русская поговорка по этому поводу: «Раз уж ты настолько умен, то почему так беден?!»
Во время приема на работу IQ кандидатов замеряют даже реже, чем проводят проверку на детекторе лжи. По этой причине термин «умный» следует скорее отнести к эмоциональному восприятию человеческого поведения по сравнению с собственным опытом, видением данной ситуации, адекватностью реакции на различные раздражители извне.
Но все это одни лишь слова. В действительности, каждый человек с первых же мгновений общения «выдает» другому человеку эмоциональный ярлык собственного восприятия.
Если вести речь о подчиненных и бизнесе, то опять-таки нет однозначных решений. Во всем надо отталкиваться от задач и целей. К примеру, зачем нанимать профессионала с большой буквы на должность обычного исполнителя, либо девочку-троечницу на должность заместителя директора. Таким образом, можно легко получить нездоровое «новшество в области бухгалтерского учета».
Человек не может являться профессионалом во всех областях. Компетенций имеется огромное количество, и в разных ситуациях они способны послужить совершенно различным образом. Главный ресурс большинства организаций состоит в людях, сотрудниках. Чтобы мочь управлять персоналом, быть действительным лидером и руководителем, следует обладать особыми (отличными от прочих людей) компетенциями, навыками, а также личными качествами. Можно быть владельцем 3 высших образований, черного пояса по каратэ, иметь талант певца, танцора, художника, быть мастером по решению кроссвордов на скорость, давать ответы на вопросы быстрее, чем Вассерман, понимать, что было доказано Перельманом, но при этом не обладать ключевыми компетенциями в собственном окружении.
Таким образом, получается, что ключевые компетенции в любой организации можно сформулировать обобщенно так: быть отличным от других, а также являться полезным данным отличием. Или же просто очутиться «в нужное время в нужном месте».
Для руководителя такие ключевые компетенции/навыки/качества в различной степени могут состоять в: харизме, лидерстве, системном мышлении, умении принять решение, взять на себя всю полноту ответственности.
Сотрудников следует нанимать «умнее самого себя», профессиональнее самого себя в той ипостаси, в которой ты их берешь на работу. Здесь начинают играть роль другие важные моменты: доверие и контроль. Однако здесь уже необходимо являться психологом во время организации вновь образовавшегося союза и заранее определять конкретные точки контроля.
Есть такие среды, где «модно» использовать понятие команды управления в качестве главного ресурса, а не конкретных сотрудников в отдельности. Команда управления подобна человеческому организму: лучше уж являться здоровым и сильным, чем быть больным и слабым. В том случае, когда одна нога оказывается сильнее второй, то подобный человек нормально двигаться не сумеет. Для любого человека требуется голова, которая займется согласованием всех действий тела или организма. Это для того случая, когда рассматривают функционирование команды в статическом режиме.
В динамике работу в составе команды вполне возможно рассматривать так, как и отношения с девушкой. Девушку требуется одаривать подарками, ее требуется «общать», «гулять», представлять друзьям. Короче, отношения должны постоянно развиваться. Команду управления требуется непрерывно обучать, ориентировать, поддерживать, организовывать. И здесь сослужат свою службу навыки и компетенции каждого члена команды.
Я хочу подвести к тому, что руководитель похож на футбольного тренера: ему не требуется сильнее всех бить по мячу и быстрее всех передвигаться. Ему требуется знать, каким образом произвести подбор и организацию команды, чтобы матч был выигран. Произвести подбор самых сильных игроков, вытренировать их, правильно распределить акценты и позиции, выработать стратегию и в итоге одержать победу.
Моя практика доказала: для того чтобы стать молодым Акеллой, требуется во время становления в составе нового коллектива акцентировать ту присущую только тебе уникальную компетенцию, которой не имеется у других членов коллектива. Научись разрешать проблемы других, сделай небольшое чудо там, где самые опытные сотрудники оказались в тупике. Делай это по возможности непринужденно и легко. Принимай на себя груз ответственности и решений, не показывай свою спину. Если случается промахнуться, то делай это как можно красивей, не бойся никого и ничего и всегда имей собственное мнение.
Чтобы работа людей была эффективной, им требуется общий враг и вполне понятная им «морковка». Мысль эта не наша, но мы с ней полностью согласны. Без наличия единого вектора конкретные цели недостижимы.
Если грамотный руководитель рассмотрит своих подчиненных, то он может с уверенностью сказать, что в своей области каждый из них умнее, чем он, и это великолепно. Это означает, что они способны работать совершенно автономно и его основная задача состоит в их координации на пути к общей цели, в осуществлении контроля по основным показателям, а также умелая мотивация (как материального характера, так и нематериального).
Во многих компаниях команда управления довольно свежая, но она быстро показывает свою высокую эффективность (работа основного состава в течение 1–2 лет). В обязательном порядке команда управления должна обучаться на высших управленческих курсах в бизнес-школах. У ключевых сотрудников реально имеется общий язык, и можно с уверенностью утверждать, что ум персонала является одним из преимуществ компании среди конкурентов.