В продолжение статьи мы приведем еще пример выхода компаний из кризиса с помощью первой рекомендации, а также расскажем об остальных методах антикризисного управления.
При помощи трезвого же подхода компании удалось преодолеть еще один кризис. В конце 1980-х годов руководители компании в Луисвилле, штат Кентукки по выпуску электробытовых приборов услышали жалобы с мест реализации, которые были вызваны тем, что холодильные компрессоры приходится ремонтировать через 1-2 года после продажи.
Множество рекламаций исходило из штатов с жарким климатом. Через несколько месяцев они начали приходить и из северных частей страны. Круг замкнулся.
В компании немедленно сформировалась группа экспертов для антикризисного управления, состоящая из разных подразделений – статистиков и металлургов, инженеров и конструкторов, имеющих опыт работы с вращающимися деталями, экспертов по маркетингу, изучивших, какое действие оказал на потребителя отзыв какой-либо другой продукции массового спроса.
Участники данной группы в течение месяца собирались вместе каждую неделю, а по телефону связь поддерживалась каждый день. В процессе данных бесед обсуждались новые данные и рассматривались разные варианты. Не прошло и трех месяцев, как стало понятно, что выходом является общенациональный отзыв реализованных изделий. Компания была вынуждена списать со счетов $500 млн. и получить нелестные отзывы о технических способностях. Но ее действия и стремление на раннем этапе понять масштаб проблемы и взять ответственность за ее решение на себя встретило абсолютное понимание со стороны потребителей.
Смысл в том, что при самых первых признаках кризиса вам надо приступить к поискам выхода из положения. Исходя из наихудшего сценария, оцените трезво положение вещей и принимайтесь энергично работать.
Представьте, что перед вами самая острая проблема и ее необходимо решить.
2. Не существует тайн, которые рано или поздно не окажутся известны всем
Пагубное воздействие, оказывающееся организационной структурой на всю компанию, можно сравнить с игрой в испорченный телефон. Игра заключается в том, что первый участник шепотом говорит секрет второму, тот третьему и продолжается так до тех пор, пока последний игрок не скажет всем громко, что ему передали. Не удивительно, что окончательная версия не похожа на первоначальную.
Во время кризиса тоже происходит игра в испорченный телефон. Информация, которую руководители пытаются скрыть, рано или поздно становится известной и, переходя от одного работника к другому, будет искажаться, сокращаться и терять свой первоначальный смысл.
Этого можно избежать лишь в том случае, если вы сами расскажете всем подробно о сложившейся проблеме. Если нет, то не сомневайтесь, что это сделают за вас другие, и вы только потеряете от этого.
Многие сейчас подумают: «Юристы не позволят сделать это». И вы правы. В период кризиса юристы компании советуют говорить, как можно меньше. Они станут предупреждать о том, что недопустимо впутывать в это дело того или иного человека, так как необходимость его участия пока не достаточно очевидна.
В этом, конечно, тоже есть здравый смысл. Но нельзя слепо действовать по советам юристов. Они должны дать вам возможность сказать столько, сколько вы действительно можете сказать. Но вы должны говорить только правду, а не полуправду.
В истории бизнеса есть множество случаев полного раскрытия информации, но компания «Джонсон&Джонсон» является в данном смысле высочайшим стандартом, благодаря подходу к антикризисному управлению, при помощи которого она вышла из кризиса, связанного с тайленолом. Для того чтобы рассказать о ситуации и ее масштабе, она ежедневно собирала пресс-конференции, иногда даже несколько раз в день. Она давала доступ на расфасовочные фабрики для общего наблюдения за процессами производства и знакомила общественность с результатами расследования и тем, как происходи отзыв продукции, поступившей в продажу.
Лучшие примеры раскрытия информации может дать газетный бизнес.
В 1980 году, например, «Вашингтон пост» пустила в печать серию статей, где описывалось, как репортер Джанет Кук одурачила своих читателей, редакторов и жюри Пулитперовской премии, которые поверили в историю о 8-летнем ребенке, который пристрастился к наркотикам.
Или, например, «Нью-Йорк тайм» и материалы, напечатанные в ней о ее их корреспонденте Джейсоне Блэре. Он сфабриковал множество статей. Газета привлекла к расследованию лучших репортеров, которые очень подробно осветили данную историю. Простые репортеры из газет и ее руководство иногда попадают в такие ситуации, что их репортажи кажутся мыльной оперой.
Но в результате репутацию «Тайме» выручила именно открытость, проявленная газетой во время кризиса. Чем она больше писала о фальсификациях Джейсона Блэра, тем люди больше ей доверяли. Чем она больше разоблачала внутренние силы, которые дали возможность Блэру печатать его фальшивки, тем люди лучше понимали, что газета предпринимает все для решения глубоких проблем, приведших к такому инциденту.
Это все можно использовать в каждом антикризисном управлении. Чем вы более открыто рассказывает о проблеме, вызвавшей его, о том, как ее решить, тем больше вы внушаете доверие тем, кто следит за вами за пределами и внутри организации.
А доверие во время кризиса – то, в чем компания нуждается постоянно.
3. Меры, предпринятые вами и вашей компанией для выхода из кризиса, будут представлены в наихудшем свете
В некоторых областях бизнеса инсайдеры получают доли рынка, благодаря своей информации. В иных отраслях они повышают свои доходы или количество дополнительных франчайзингов, открытых за год, либо повышают показатели удовлетворенности потребителей.
В области журналистики им удается крушить империи и свергать императоров. Так, их предназначение в том, чтобы ставить авторитеты под сомнение любым методом.
Острые уколы прессы – испытание ужасное; они приводят в ярость и возмущают вас. Но в данном положении никакого значения не имеет ни то, что вы сами считаете себя невиновным, ни то, как вы оцениваете эффективность решения проблем вашей организацией. Репортеры не станут представлять ситуацию так, как вы ее видите. Они будут говорить о ней так, как вы ее не видите сами.
С этим ничего не сделать, так устроен бизнес. Когда у вас все хорошо, вы с удовольствием читаете статьи с лестными отзывами.
В период наступления кризиса все меняется. Вашу компанию и вас покажут в таком негативном свете, что вы не узнаете сами себя. Не отчаивайтесь. Вы хотите изменить данное положение, но сделать ничего не сможете.
Кроме выявления проблемы в полном масштабе, о чем было сказано ранее, вам нужно собраться и определить вашу позицию раньше, чем это другие сделают. Если вы не сделаете этого, вашу недальновидность поймут как признание вины. Также ведут себя присяжные (но не адвокаты!), когда кто-то отказывается выступать для защиты себя.
Продолжение данной темы вы прочитаете в заключительной части статьи.