![Навигация в управлении людьми: как направить потенциал работоспособности персонала в нужном направлении. Часть 2 Навигация в управлении людьми: как направить потенциал работоспособности персонала в нужном направлении. Часть 2](http://hr-ru.com/mediastore/2014/03/i21-80x80.jpg)
Продолжаем разговор о компетенциях, их применении для эффективного управления людьми в организации. Использование выборочных компетенций в качестве ориентира также возможно при проведении оценки результативности персонала ежегодно, для выбора самых лучших работников в кадровый резерв.
Применение компетенций с точки зрения руководителей, является неотъемлемой частью делегирования. Умный руководитель знает – что надо сделать и как сделать работу качественно. Ставя задачу, он говорит, чего ждет от подчиненного, и, в случае верного внедрения метода делегирования, обсуждает с работником варианты решения.
Подчиненному нужно лишь пойти и выполнить задание, но всегда ли руководитель видит именно тот результат, который он предполагал? К сожалению, нет. Причин много, одна из основных – недостаточное развитие какого-либо навыка подчиненного, необходимого для качественного решения имеющейся задачи. Подчиненный может понимать и знать, как надо выполнять поручение, но при этом применять привычный для себя метод решения задачи.
Но обладая четким пониманием о результативных действиях (компетенциях) и особенностях осуществления работы подчиненным, начальнику известно, каких именно результатов можно ждать от конкретного сотрудника, таким образом, он может определить фокус, а также степень контроля процесса осуществления поставленных задач.
Елена Шубина, директор по персоналу компании Viasat (Киев, телекоммуникации), описывает использование компетенций в управлении людьми и их эффективностью в компании так:
«Мы применяем компетенции в ходе ежегодной оценки персонала и в управлении людьми компании уже четыре года. Оценка сотрудников по выбранным компетенциям позволяет дать объективную информацию, используемую и руководителем, и работником для решения разных задач.
Это позволяет понять сильные стороны работника, а также области для его развития. Зная сильные особенности своих подчиненных, руководитель намного легче будет принимать решения о том, кого, например, назначить руководителем нового проекта, как именно распределить обязанности внутри своей рабочей группы, кому доверить особую нестандартную задачу.
Результаты оценки также являются одним из основных критериев при пересмотре зарплаты сотрудников каждый год.
Зная свои области развития, сотрудник в курсе, над чем и как ему надо работать, чтобы повысить свой уровень эффективности. Но это возможно лишь тогда, когда описание компетенций и различные уровни развития компетенций описаны детально».
Как получить тот самый навигатор с верными ориентирами, который бы правильно показывал направление в работе с подчиненными фирмы, а не убеждал нас обманчиво в том, что «мы едем по трассе, все нормально», хотя на самом деле у нас невспаханное поле под ногами?
Для ответа на вопрос, какие доходы в конкретной компании будут успешными, нужно сделать детальный анализ работ, позволяющий выделить основные поведенческие характеристики и в дальнейшем описать эффективные модели поведения-компетенции.
К примеру, компетенция «Ориентация на клиента» включает 4-6 компонентов, описывающих требуемый стиль работы с клиентом:
- уважительно и вежливо дает ответы на вопросы клиентов;
- узнает об ожиданиях клиента в отношении качества сервиса и предлагаемой продукции компании;
Спрашивает о потенциальных и текущих потребностях клиентов компании и т.д.
Важным моментом также является подача компетенций в текстовом виде, поскольку от этого зависит, насколько они доступны для понимания сотрудников и использования критериев для развития и оценки персонала. Компетенции, например, должны описываться терминами поведения, которое можно измерить и увидеть.
Есть и другие требования к процессу создания и подаче компетенций, соблюдать которые важно для подготовки качественных критериев оценки. Поэтому нужно к данной работе привлекать специально подготовленных специалистов, у которых есть опыт в анализе работ и разработке компетенций. Лишь в результате профессионально выполненной работы организация получит сильный инструмент в управлении людьми.
Компании обычно работают с 6-20 корпоративными компетенциями. Количество их зависит от структуры, видов деятельности копании (их сложности и количества). Для более компактного применения компетенций их объединяют в группы:
- управленческие компетенции (для управленцев разных уровней);
- корпоративные компетенции (для всего персонала фирмы);
- отдельные функциональные компетенции (для подразделений, которые обеспечивают бизнес процесс).
Чтобы компетенции являлись для компании органичными, работали для нее, нужно, чтобы они создавались с учетом особенностей ведения бизнеса организации, а также пересматривались каждые 3-5 лет, что зависит от темпов развития компании, изменений рынка.
Итак, важно отметить, что умение управленца правильно ставить цели своим подчиненным не всегда гарантирует получение ожидаемого результата. Лишь единое понимание «верных» шагов даст возможность менеджеру и его команде общаться на одном языке, шагать в ногу и знать, какие из навыков следует совершенствовать, чтобы быть полезными друг другу и успешными. Эти задачи существенно помогают решить компетенции, позволяющие определить точку отсчета и верный путь для применения своего личного потенциала и возможностей всей команды.