Суть матрицы принятия решений. Матрица для каждого сотрудника принимает свои формы, но ее суть от этого не изменится. Представьте матрицу в виде: по вертикали отложите задачи (или проблемы), с которыми менеджер сталкивается в ходе своей АОД; по горизонтали отложите действия, которые предпринимались во время аврала.
Любые действия или приводят или не приводят к решению задачи. Поэтому, успешные действия в таблице обозначают плюсом, а неуспешные минусом. Если примерно одинаковые задачи возникали неоднократно и для их решения были предприняты разные действия, то уместно делать ранжирование успешных задач (по 10-бальной шкале, к примеру). Будет ясно, какие действия дали более эффективный результат.
При этом необходимо учитывать особенности психологии человека. Мы, как правило, вытесняем из своего сознания отрицательный опыт разными методами. Поэтому в матрицу принятия решений обычно входят лишь положительные результаты, а отрицательный опыт остается «за кадром».
Конечно, некоторым удается удержать именно отрицательный опыт в сознании, что дает им возможность не делать одни и те же ошибки. Но это бывает редко, поэтому матрица в основном состоит из положительных примеров.
Следующая особенность матрицы - в ней нет объективных критериев для оценки использования методов решения задачи. Сделать анализ использования определенного метода нельзя.
Главным критерием служит фактическое выполнение или невыполнение задачи в ходе определенного действия. В случаях, если задача была поставлена неоднократно, и использовались разные методы ее решения, дополнительными критериями являются количество ресурсов, потраченных на ее выполнение, скорость решения задачи.
Несмотря на конкретику дополнительных критериев, при анализе совершенных действий, и они не очень помогают, поскольку из матрицы принятия решений не ясно, почему именно эти действия были предприняты и почему были сэкономлены ресурсы и время. Причин много - от внешних условий, где она выполнялась, до настроения исполнителей.
Источники формирования матрицы:
1. Первым источником для формирования матрицы служит обучение на рабочем месте новичков.
Для каждого пришедшего в новый коллектив есть коллега-наставник, который вводит его в курс дела. Он объясняет, как в компании «устроена жизнь», как решаются проблемы, выполняются поручения. Когда у новичка появляются задачи, наставник помогает их решить, делится опытом из своей матрицы.
Так у новичка формируется своя матрица, которая пока состоит из опыта наставника.
2. Ключевой источник для формирования своей матрицы – собственные знания менеджера, которые он получил в ходе решения задач в пределах АОД.
Хороший менеджер должен (в условиях АОД) этот источник постоянно подпитывать. Для расширения и актуализации своего главного инструмента – матрицы, ему надо постоянно решать такие задачи и копить опыт.
Этот источник является наиболее полезным для менеджера, поскольку он формируется на базе его личного опыта и, встречаясь с задачами, он может воспроизвести обстоятельства, при которых уже были применены им те или другие действия. Но анализ и воссоздание картинки – это высший пилотаж. Как правило, в условиях АОД менеджеры останавливаются на простом повторении действий из своего предыдущего опыта.
Остальные источники не такие качественные.
3. Учебники с фрагментами чужих матриц.
Каждая матрица принятия решений – это набор «лучших практик». Сегодня модно коллекционировать данные практики и предлагать их менеджерам, которые хотят улучшить свою работу. Но, как и в матрице, в них не введены объективные оценки срабатывания каждого действия. Поэтому сложно понять, что на самом деле дало положительный результат: стечение обстоятельств нужным образом или совершенные и описанные менеджером действия по решению проблемы.
В книгах обычно не описывается конкретный алгоритм решения задачи, не представляются стандарты и нормы для действия, но есть реперные точки, которые дают возможность следить за правильностью осуществления действий, которые должны привести к положительному решению задачи. Вместо этого рисуются красивые истории из работы успешных менеджеров и широкими мазками расписываются их действия в конкретной ситуации.
Подробности же, которые необходимы для понимания примененных ими способов, остаются скрытыми. И это происходит не потому, что авторы хранят секрет. Часто они сами не способны дать себе объяснение и описать причины получения положительного результата.
4. Курсы по управлению (МВА, МРА и т.д.)
На данных курсах используют кейсы успешных организаций, которые являются частью каких-либо чужих матриц со всеми последствиями, которые описаны выше.
На этих курсах менеджеры расширяют свои матрицы. Узнают новые наборы задач и действий для их удачного решения. При всем этом они не получают знаний о критериях применимости каких-либо решений, необходимых для получения таких же результатов.
5. Стажировки и конференции на других предприятиях, совещания и т.д.
В данном случае менеджер обмениваются между собой матрицами.
6. Подглядывание.
Этот источник часто используют на государственном уровне при разработке программ развития и написании законов. Чиновники смотрят на чужой опыт в области, которая их интересует, и воссоздают его копированием.
Так, при написании закона часто за шаблон берут закон другого государства или закон СССР. Иногда берутся законы РФ, разработанные ранее. После этого их корректируют, учитывая современные реалии, и выводят в свет. Никто не анализирует особо, почему закон, взятый за шаблон, был написан именно так. Каковы тогда были обстоятельства во внешней среде, какие цели стояли перед его создателями и т.д.
Чужой опыт также копируется и в построении госструктур. Например, построение института местного самоуправления – больной и часто всплывающий вопрос в России, когда на базе копирования опыта некоторых стран был разработан механизм деятельности местных управленческих структур, мало адаптированный к отечественным реалиям.
Законы о местном самоуправлении составлялись не на основе продуманных целей и критериев эффективности, поставленных с самого начала, а на основе желания, чтобы у нас было все так же, как у них, «за границей». Ведь у них все работает, народ доволен. В итоге формальная задача формирования местного самоуправления в нашей стране была решена методом копирования и компиляции действий из сторонних матриц. В результате мы имеем подсмотренный механизм, который, к сожалению, у нас совсем не работает.
От данного примера перейдем к подробному изучению методов применения матрицы принятия решений. Об этом мы расскажем в следующей части статьи.