Я не довольна вашей работой… Мне очень не нравится, как вы относитесь к делу… Вы недостаточно профессиональны… Критика сотрудника, независимо от его уровня, - это некий сигнал.
По большому счету, он является негативным, особенно, если отсутствует конкретика, разъяснения причин недовольства работой данного сотрудника. Исправить свои ошибки, найти правильные решения может лишь мотивированный человек, который нацелен на позитив и на достижение цели.
Как верно указать подчиненному на ошибки, побудить желание исправить все, повысить эффективность его работы?
Критика в присутствие коллектива, выговор, очень серьезный разговор… Что же будет потом?
На такой вопрос дает ответ эксперт “УП” Магуре М.
Обратная связь – это одна из важных составляющих процесса. Независимо т того идется об управлении автомобилем, здоровьем либо труде руководителя. Если все действия оказались правильными, тогда обратная связь покажет, что их можно и необходимо продолжать. В случае обратного загорается иконка под названием “неисправность двигателя”; психологический климат внутри коллектива ухудшается и т.п. Сигналы, которые сообщают о тревоге, показывают необходимость принятия корректирующих действий. Они смогут стабилизировать либо улучшить работу системы.
Для обеспечения хорошей работы организации в роли обратной связи выступает постоянная оценка рабочих результатов всех сотрудников. Положительная оценка сообщает человеку о правильности его действий. Негативная подсказывает, чего не стоит делать в будущем для достижения успеха.
Оценка руководителя управляет эффективностью труда
На протяжении последних двадцати лет в компаниях из всего мира часто применяют ежегодную оценку в качестве инструмента, который способен управлять эффективностью труда руководителей. Процедуры, а также методы оценки, которые используются, могут дать ответ на такой вопрос: в какой мере определенный руководитель, его результаты в работе и его поведение отвечают всем требованиям компании. Но целью оценки является не только определение кандидатов на увольнение, а также ответ на вопрос, как от данного сотрудника в будущем получить большую отдачу.
Ознакомившись с работой российских компаний, можем сделать вывод, что системная работа, которая направлена на повышение отдачи, в большинстве организаций не ведется. Часто вышестоящее начальство оценивает работу руководящего состава с помощью разносов. Подобная оценка еще имеет название конструктивной обратной связи. Она довольно редко в реальной практике встречается.
Необходимы правильные критерии
Абсолютно все согласятся, что используемая в организации система оценки сотрудников обязана повлиять на трудовую мотивацию работников. Однако очень важно, чтобы те поставленные критерии, которые учитываются при оценке, отражали вклад сотрудника в работу компании либо ее подразделение. Работник должен понять их и считать справедливыми.
Джоэл Спольски, взяв за пример своих знакомых, показывает, какие именно можно сделать ошибки, выбирая критерии оценки специалистов, которые способны превратить оценку в мощный демотивирующий фактор. Один из сотрудников, который являлся знакомым Джоэла, умел зажечь своих коллег убедить коллектив в том, что необходимо напрячься на финише, когда уже действительно поджимали сроки. Именно этот человек выступал столь необходимым “клеем”, он склеивал весь коллектив. В случае его отсутствия коллеги не смогли бы работать настолько слаженно, не успевали бы сдать проект вовремя. И что же в результате? У этого сотрудника за эффективность была самая низкая оценка лишь из-за того, что начальник не увидел, какой реальный вклад он делает в работу команды.
Иной знакомый Спольски являлся настоящим профессионалом. Он намного больше знал, чем остальные. У него был уникальный опыт, ведь он никогда не боялся пробовать нечто новое. Этот сотрудник отличался своей стратегической точкой зрения, постоянно объяснял своим коллегам, что необходимо сделать, чтобы программа стала лучше и более эффективной. Однако если этому специалисту давать оценку по количеству программных кодов, которые он написал, то получится, что у него меньше всех написанных программных кодов. И соответственно начальник ему ставил невысокие оценки за эффективность. Уже после подобных оценок в будущем рассчитывать на энтузиазм сотрудника вряд ли можно.
Оценка персонала с использованием метода квотирования
Положительные результаты оценка руководителей дает исключительно тогда, когда она является хорошо отработанной технологией. Подразумевается: четкие регламенты проведения процедур по оценке, формализованные результаты оценки, наличие понятных целей. В отечественных и зарубежных компаниях, которые включили оценку в свои методы управления эффективностью сотрудников, довольно часто используется ежегодная оценка. Имеют значения рабочие показатели, также уровень развития ключевых компетенций у руководства и способность добиться рабочих целей.
Благодаря ежегодной оценке руководствующий персонал можно разделить на несколько категорий, учитывая их профессиональную успешность. Во многих компаниях используется данный метод оценки руководителей, где “квота” определяется для каждой категории заранее. Такой метод имеет название квотирования (заданного распределения). Используя данный метод, возможно со стороны тех, кто оценивает, снизить субъективизм.
Джек Уэлч из General Electric во время оценки руководящего персонала в подразделениях организации определял такие квоты: категория А, лучшие – 20%; категория В, средние – 70%; категория С, худшие – 10%.
Работников, которые относились к последней категории, характеризировал следующим образом: “Работники класса С не могут справится со своей работой. Они часто расхолаживают окружающих их коллег. Такие сотрудники не способны выполнять, они склонны мешкать. Не стоит впустую на них тратить время, хотя на их перемещение мы выделяем определенные ресурсы”.
В других организациях, которые используют метод квотирования для оценки руководителей, категории и квоты могут быть другими.