В первой части приводятся отличительные характеристики между двумя важными понятиями «лидер» и «руководитель». Оба субъекта способны повести за собой коллектив, только для этого каждый использует различные механизмы управления коллективом. Отлично, если руководитель предприятия сам является несомненным лидером.
Идти вперед за авторитетным лидером присуще многим людям. При этом такое следование характерно не только во взрослой жизни, но и в детские годы. Ребенок видит лидера в лице своих родителей, учителей, героев сказок, кинофильмов и мультфильмов, на которых ему хотелось бы быть полностью похожим.
Рассматривая вопросы лидерства, по сути все ищут индивидуальные черты характера, которые обязательно присущи настоящему лидеру. Проводя исследования, предпринимались попытки установить, как ведет себя неформальный лидер, что предпринимает в конкретных ситуациях.
Рассматривая такие конкретные ситуации, исследователям хоть и удалось повысить продуктивность работы, но все же не посчастливилось объяснить тесную взаимосвязь между отдельными чертами характера признанного лидера и способностью принимать эффективные решения.
На данный момент предпринимаются попытки рассмотреть лидерство уже как социальный процесс, а не как личностные качества отдельно взятого субъекта. В результате такого нового подхода в качестве основной функции лидерства рассматривается «управление смыслом».
Это позволило найти правильный подход к лидеру. В частности, специалист по персоналу не должен искать пути решения, как координировать действия и поступки лидера. Достаточно просто обозначить перед ним смысловой вектор, заинтересовать его, а дальне неформальный лидер не только сам устремиться в нужном направлении, но и поведет за собой весь коллектив.
Специалист по кадрам должен учитывать, что любой руководитель воздействует на коллектив, соответственно, влияет на результаты функционирования всего предприятия.
Не секрет, что руководитель окружает себя кадрами чаще всего по своему подобию. Если начальник обладает огромным авторитетом, то его заместители тоже будут квалифицированными специалистами, которых также уважает коллектив.
Слабый руководитель позволяет находиться рядом с собой таким же слабым профессионалам. Только в первом случае предприятие может рассчитывать на процветание, а во втором – только на «пассивное течение» в заданном направлении, к сожалению, такое движение часто приводит в тупик.
Грамотный руководитель всегда четко ставит задачи перед коллективом, не самоустраняется от решения проблем. Также такой руководитель способен предвидеть трудности, соответственно, заранее он разрабатывает механизмы предотвращения возможных неудач.
Разрабатывая схему взаимодействия, важно учесть всех основных участников производственного процесса. Важно, чтобы неформальный лидер, занимающий в этой схеме значимую позицию, был не только нужен коллективу, но и подходил руководителю.
Существует несколько типов отношений, среди которых отношения «лидер — последователи» присущи, безусловно, лидерству, тогда как отношения «начальник — подчиненный» появились лишь после возникновения массового производства.
Важно понимать, что для того чтобы привлечь на свою сторону коллектив, успешно взаимодействовать с ним в решении производственных задач, прежде всего, руководителю следует сделать своим союзником неформального лидера.
Для решения такой задачи важно уделять внимание развитию коммуникативных отношений в коллективе, успешно соединяющих в себе потоки интеллектуальной и эмоциональной информации.
Эмоциональная коммуникация должна благоприятствовать устранению негативного общения между руководством и персоналом, а также выведению такого общения на новый уровень, наполненный позитивом.
Иными словами, любые взаимоотношения между субъектами на производстве должны быть позитивными, направленными на эффективное и эмоциональное сотрудничество.
Чтобы стать успешным руководителем, нужно научиться управлять толпой. Коллектив – это уже организованная структура, а толпа представляет собой большое скопление субъектов. Чтобы управлять толпой, в первую очередь следует разобраться, кто в ней неформальный лидер. Далее остается найти подход к нему, чтобы ним манипулировать, после этого проблем уже не будет.
В третьей части приводятся примеры, как специалисту по персоналу выявить лидера, проводя наблюдения за его стилем взаимодействия с другими субъектами предприятия. Когда коллектив только формируется, такая задача существенно осложнена тем, что не все в полной степени успели проявить личностные качества.