Менеджеры по персоналу в силу своих должностных обязанностей, должны оценивать перспективы карьерного роста сотрудников. Для этого применяется метод «360 градусов», который позволяет выявить потребности сотрудника в профессиональном росте, а также способы повышения его трудовой эффективности.
Действия человека в практических рабочих ситуациях, а также проявленные им при этом деловые качества и оцениваются при помощи метода «360 градусов». Информация, которая и помогает поставить оценку «360 градусов» может быть получена из разных источников - от начальника, руководителя отдела, клиентов, рядовых сотрудников. «360 градусов» - это надежная оценка, так как информация получена из разных источников и поэтому не может зависеть от чьего-то предвзятого мнения.
Также сам претендент на должность может выступить в качестве эксперта на оценку своей должности - его просят чтобы он перед своей трудовой деятельностью сделал экспертную оценку того, какими качествами он будет обладать, занимая данную должность.
Затем такая самооценка будет использована для коррекции его самооценки, а также будет весьма полезна при составлении планов для дальнейшего развития его карьеры на этом предприятии или компании. Метод «360 градусов» может иметь широкий спектр употребления - он применяется при составлении планов индивидуального развития сотрудника, для оценки результатов обучения, которое было получено сотрудником, или же для образования кадрового резерва на предприятии. Если компания формирует кадровый резерв на предприятии, то ей необходимо учитывать некоторые моменты - например, не все качества сотрудника можно применить на той вакантной должности, в закрытии которой нуждается предприятие.
Поэтому здесь метод «360 градусов» может быть использован только частично, так как не всегда может быть известно, как кандидат на эту должность будет вести себя на данном месте работы. В такой ситуации, как составление резерва кадров на предприятии, лучше всего использовать оценочные тесты и опросы, профильные бизнес-тесты. То есть создать такую ситуацию, аналогия которой будет в том случае, когда сотрудник займет занимаемую должность, и в ходе этого выяснить, какие же профессиональные качества будет проявлять тот или иной сотрудник в данной ситуации.
Анкета для метода «360 градусов».
Во время проведения метода «360 градусов» предусмотрено заполнение экспертами анкеты, которые с помощью ее и будут оценивать претендента на должность. В анкете должна не только присутствовать шкала для оценки, а и объяснения по поводу тех формулировок, которые будут в ней присутствовать. Это должно быть сделано для того, чтобы эксперты, имеющие разный опыт смогли истолковать значения оценочной шкалы в одном измерении, иначе не будет правильно оценен сотрудник. Например, если необходимо оценить сотрудника Петрова И.М. по шкале от 1 до 5, то у нас, обычно такая шкала ассоциируется со школьной системой оценок. Но, на самом деле при методе «360 градусов», пятибалльная шкала - это совсем другое понятие, чем школьная система оценок. Большинство российских компаний, которые являются филиалами западных компаний, или же ориентированы на международный рынок, для метода «360 градусов» используют пятибалльную шкалу для оценки профессиональных качеств своих сотрудников, которая имеет следующее описание.
5 уровень - это такой уровень профессиональных качеств сотрудника, при котором сотрудник имеет все навыки и знания, которые он может применить для выполнения сверхсложных задач и целей, поставленные перед ним руководством. А также такой сотрудник имеет все качества для того, чтобы передавать свои навыки и знания другим своим коллегам, а также вновь прибывшим работникам.
4 уровень - такой уровень профессиональных знаний и качеств сотрудника, которые помогают ему проявлять эффективность своего труда не только в стандартных рабочих ситуациях, но и ситуациях, которые предусматривают некоторые сложности в рабочей обстановке, то есть в нестандартных рабочих ситуациях.
3 уровень - это уровень базовых знаний и опыта сотрудника, которые помогают проявлять эффективность труда в большей части рабочих стандартных ситуаций.
2 уровень - это уровень, при котором сотрудник получает развитие своих деловых качеств и понимает всю важность того, чтобы они проявлялись в процессе работы, а также в некоторых рабочих ситуациях он сможет показать свою деловую хватку.
1 уровень - на этом уровне деловые качества сотрудника никак не проявляются.
Притом что, эксперты оценивают профессиональные качества человека, они также дают оценку и их личного отношения к этому сотруднику, а из такой оценки можно судить о том, насколько такой сотрудник уживается в рабочей среде коллектива, а также насколько он коммуникабелен. Если эксперты - сотрудники данного предприятия, то из такого анкетирования можно узнать, насколько коллектив сплочен и если командный дух в таком коллективе, чем выявить настоящие профессиональные качества сотрудника. Если необходимо проверить или оценить креативность того или иного сотрудника, то анкетирование не должно выглядеть таким образом.
Рассмотрите и оцените уровень креативности сотрудника Комарова В.М. - насколько он изобретателен, и имеет творческий потенциал:
Плохо
Ниже среднего
В средней степени
Выше среднего
Высоко
Прежде чем эксперт будет оценивать уровень креативности, необходимо уточнить для эксперта, что компания вкладывает в такое понятие, как креативность, а также какие проявления этого понятия не приветствуется в организации. Понятие креативности должно применяться по отношению к данной компании, а не просто оцениваться общее значение такого понятия. В таком ракурсе можно составить анкету следующим образом.
Необходимо отметить те пункты анкеы, которые максимально точно смогут охарактеризовать сотрудника Комарова И.М. на должности, которую он занимает.
Никогда не выступает на совещаниях с новыми идеями, а также отвергает идеи других сотрудников.
В своей работе использует только старые и проверенные временем методы работы, применяет новые идеи только тогда, когда имеет место быть давление руководства.
С большим удовольствием отзывается на предложения руководства проверить новые методики работы, которые применимы для его должности
Выступает перед руководством с новыми идеями и предложениями новых способов повышения эффективности труда
Использует малейшую возможность, чтобы выступить перед коллективом и предложить новые идеи по достижению тех целей, которые ставит перед коллективом руководство.
В том случае, когда для руководства компании нужны позитивные результаты от применения креативности, а не сама по себе креативность, то тогда анкета может выглядеть следующим образом
Необходимо отметить те пункты, которые точным образом характеризуют поведение сотрудника Комаров И.М. на рабочем месте.
Не предлагает новых предложений, либо его предложения дают только отрицательные результаты в хозяйственной деятельности компании.
Его идеи помогают сэкономить некоторые средства для компании
Его предложения способствуют оптимизации бизнес процессов в компании, а также производственных и технологических процессов в компании
Его идеи позволяют повысить эффективность работы предприятия.
Его идеи помогают компании развиваться в нужном русле, то есть приносят ощутимый вклад в развитие компании.
Необходимо при этом привести конкретный пример того, как сотрудник Комаров И.М. приносит вклад в развитие предприятия.
Важным принципом построения анкеты по методу «360 градусов» - это универсальность системы критериев для данной компании. Только в таком случае всю информацию, которая получена в результате анкетирования можно, соотнести с другими данными, которые имеются о данном сотруднике. Анкета должна предоставлять качественную информацию в текстовом варианте, впоследствии, которая будет переведена на язык цифр.
В том случае, когда компания молодая и система оценки строится , исходя из нулевых показателей, то перед анкетированием следует создать следующие модели - модель компетенций, описание поведенческих индикаторов, а также шкалу, при помощи которой оцениваются компетенции. Существует несколько форм анкетирования - это зависит от того, какое количество человек будет проходить оценку профессиональных качеств.
Если планируется проведение анкетирования нескольких человек, то применяется бумажный вид анкетирования, но также возможно применение и электронных видов анкетирования. В таком случае, все анкеты обрабатываются в ручном режиме, а также возможно проведение беседы между специалистом и оцениваемым сотрудником. Если же анкетирование предусмотрено для всех членов коллектива, то тогда используется электронный вид анкетирования. При таком анкетировании, анкеты рассылаются в электронном виде на электронные почты специалистов.
Оцениваемые сотрудники предприятия информируются в электронном виде о результатах их деятельности. В таком случае они лишены беседы со специалистами, которые их оценивают. Также используются автоматизированные системы анкетирования. Их использование возможно в том случае, когда основополагающее значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников между собой по обусловленным параметрам. Такое анкетирование используется в том случае, когда необходимо сформировать группы для прохождения ними некоего обучения. При этом некоторые автоматизированные системы самостоятельно рекомендации по обучению сотрудников, предлагают некий список литературы, электронные курсы, список тренингов и семинаров. Такие автоматизированные системы предлагаются несколькими компаниями, которые оценивают их в стоимость от нескольких сотен долларов до десятков тысяч долларов.
Обратная связь - это финал проведения оценки, он может быть как в форме личной беседы, или же в форме электронной переписки. Самым главным моментов в этом является тот, чтобы оцениваемый сотрудник имел доступ к результатам анкетирования. Также такой сотрудник должен иметь четкое представление о том, для кого необходимы такие результаты и где предусматривается их использовать.
Мария Сухорукова,
начальник отдела управления персоналом компании INSTAR Logistics:
Многие российские компании используют для оценки сотрудников давно устаревшую систему, при которой главным экспертом является руководитель компании. Это может повлиять на дальнейшую работу сотрудника в компании, так как такое исследование носит субъективный характер, то есть зависит от общего мнения руководителя, а не от объективного мнения других сотрудников компании. Система оценки «360 градусов» разрешает объективно оценивать того, или иного сотрудника, а также позволяет выяснить его личные и профессиональные характеристики, которые в сумме составляют мнение о профессионализме сотрудника. В этом и есть проведения оценки при помощи такого метода.
Многие результаты использования метода «360 градусов» зависят от культуры, которая присуща той ли иной компании, то есть от корпоративной культуры. Для того, чтобы провести качественную оценку сотрудников при помощи метода «360 градусов», то заранее необходимо провести немалую психологическую подготовку сотрудников. Если в коллективе присуща критика, которая идет от руководства по отношению к подчиненным, то проведение метода оценки «360 градусов», вряд ли поможет объективно оценить того или иного сотрудника предприятия или компании. Если же в компании присуща самокритика всем его сотрудникам, то есть необходимость проведения таких методик оценки всех, без исключения сотрудников предприятия. При этом включается и руководство в предполагаемое оценивание.
Потому что узнать о себе много полезной информации, а также критики со стороны своих подчиненных, для руководства компаний, очень полезно, а также это их поднимет в глазах коллектива.