Ни для кого не секрет, что система стимулирования персонала является одним из важнейших двигателей прогресса всего предприятия в целом. Этот вопрос очень долго обсуждался в различных источниках, и в конце концов специалисты сделали вывод, что на основании грамотного стимулирования персонала можно значительно увеличить эффективность работы сотрудников предприятия.
В наше время существует много способов стимуляции для сотрудников, среди которых как материальные (то есть бонусы и премии различного рода), так и моральные (удовлетворение потребностей сотрудников, благодарность, хорошая оценка их труда и множество других). Однако, именно материальные стимулы выходят в системе мотивации персонала на первый план, ибо в данном случае результативность труда сотрудника выражается наиболее ясным и понятным способом - про помощи определенной суммы денег.
Такой ясный эквивалент позволяет сотруднику понимать, что его работа имела определенные полезные результаты, за что он и был вознагражден. Соответственно, получение такого «бонуса» стимулирует его работать и дальше столь же эффективно.
Именно на такой простой схеме и основывается система материальной стимуляции персонала. Все просто - люди идут работать за заработную плату, и чем она выше, тем лучше сотрудник способен работать.
Однако, бонусы и премии бывают различными и играют разную роль. И некоторые из них сложно отнести к системе стимулирования персонала, так как они не могут влиять на эффективность работы сотрудников. Удивительно, правда? Казалось бы - на то она и премия, чтобы способствовать желанию сотрудника работать больше и качественней. Однако, это далеко не так. Согласно данным статистики, изучавшей различные системы премирования, некоторые виды премий и бонусов могут даже демотивировать сотрудников. Поэтому применять такие системы премирования нужно очень осторожно.
На каждом крупном предприятии одной из главных задач отдела по работе с персоналом является построение грамотной и правильной системы работы с персоналом. И система стимулирования - одна из важнейших ее частей. От ее грамотного и уместного использования напрямую зависит качество работы предприятия в целом. Строительство системы работы с персоналом - тяжелый труд, особенно на крупных предприятиях, поэтому ей нужно уделять особое внимание.
Конечно, каждый менеджер по персоналу - человек, а не машина, поэтому ошибок в данном построении избежать удается очень редко. К тому же, ошибочное мнение о том, что любая бонусная система будет стимулом для работников, часто приводит к неверной ее трактовке и использованию. И зачастую премии и бонусы являются только лишними затратами для предприятия, но никак не системой стимулирования персонала.
Итак, давайте посмотрим, в каких случаях премии приносят не пользу для качеств работы сотрудников, а только вред. Такая ситуация складывается в четырех случаях: при использовании «внезапной» премии, постоянной премии, «невыполнимой» премии или премии за работу других.
«Внезапная» премия - инструмент, который используется очень часто, так как считается одним из мощных стимулов к хорошей работе сотрудников. Однако, если разобраться, то получается совсем не так, как хотелось бы работодателю в данном случае. Основной чертой такого премирования является внезапность, то есть, сотрудник никак не ожидает, что получит ее. Он просто работает так, как работал, и вдруг - премия. Такой поворот событий зачастую просто сбивает с толку, так как сотрудник не может понять, за какие заслуги получил бонус. Из этого непонимания следует невозможность стимулировать себя далее. Сотрудник бы и рад, но не может понять, в каком направлении трудиться дальше, чтобы снова получить премию. Этот бонус в конечном счете воспринимается как «счастливая случайность» и никак не влияет на работу сотрудников.
У каждой премии или бонуса должно быть объяснение, ее должны давать за что-то конкретное. И знать, за что, должен не только тот, кто ее выдает, но и тот, кто ее получает. Поэтому внезапность, конечно, приятна, но не имеет никакого смысла в данной ситуации. Работник должен трудится для получения премии, а не наоборот, сначала получать премию, а потом пытаться повторить свой успех. Сотрудник должен четко осознавать, какие действия ему необходимо предпринять для получения материального «приза». Только такой подход может благотворно подействовать на его плодотворный труд в дальнейшем.
Второй вид «ошибочных» премий - это постоянные премии. Такая система используется на большинстве современных отечественных предприятий, однако, ее с полным правом можно назвать пережитком советских времен. Как это ни печально, но именно оттуда и пошла такая система премирования, которой на автомате пользуются и сейчас, хотя современные условия противоречат такому подходу.
При использовании постоянных премий сотрудники предприятия уверены, что она - часть их заработной платы, так как данный вид премии выплачивается ежемесячно в качестве надбавки к окладу. Таким образом, подобная система премирования вообще не имеет смысла, так как работники не только не осознают, за что они получают премию, но и зачастую не знают, что они ее получают впринципе. Таким образом, постоянная премия рассматривается ими как должное, а вот ее лишение (что, кстати, происходит очень редко), сожжет восприниматься, как некое наказание за плохую работу, как штраф, и приводить к недопониманию с начальством.
Система постоянного премирования - это полное отсутствие системы. Это нельзя назвать ни премией, ни бонусом, а лишь частью заработной платы сверх оклада. Никакого стимула такая система для работников не вырабатывает, соответственно, является лишь пустой тратой денег предприятия на то, чтобы сохранить свой штат на месте. Избавиться от такой системы, конечно, сложно, ведь люди уже привыкли к такому размеру материального вознаграждения, и вряд ли захотят его снижения. Чтобы безболезненно перейти на другую систему премирования, в данном случае, понадобится довольно длительное время и много терпения со стороны менеджером и руководства. Однако, в конечном итоге разница будет заметна, пусть и путем увольнения некоторых сотрудников и изначального недопонимания со стороны других. Постепенно все должно войти в норму.
Существует также такая система премирования, при которой получение премии становится невозможным из-за того, что руководство ставит слишком высокие планки для ее достижения. При помощи подобных «стимулов» руководство хочет резко увеличить объем продаж или иных показателей эффективности предприятия и каждого человека в целом. В данном случае, сама суть премирования верна. У работников есть цель, выполнив которую они гарантированно получают денежное вознаграждение. Но, такая цель должна быть возможной, а не призрачной. Порой руководство не в состоянии рассчитать силы своих сотрудников и ставит такие задачи, выполнить которые, по крайней мере, на данном этапе развития предприятия, не представляется возможным.
И если руководство не может порой адекватно оценить потенциал своих сотрудников, то они-то как раз его очень хорошо знают, и те цели, которые заведомо являются для них непосильными, отметают ими сразу. Зачем выполнять ту работу, которая пройдет впустую в виду слишком большой сложности задачи? Лучше хорошо сделать свою каждодневную работу, чтобы показатели не ухудшились, чем пытаться объять необъятное.
Из всего этого можно сделать вывод, что данная система премирования тоже не работает и стимулом не является. Нет смысла вообще объявлять «розыгрыш» подобных бонусов, так как это может быть воспринято как издевательство со стороны начальство. «Доставать луну с неба» для своих руководителей работники вряд ли готовы.
При помощи установления заведомо слишком высоких планок, руководство предприятия зачастую пытается снять с себя обязанность выплачивать премии вовсе. Вроде бы, стимул для работы сотрудникам они дали, но так как те явно не смогут справиться с заданием, то и выплату премии осуществлять не придется. Подобная попытка «сэкономить» на своих сотрудниках одновременно предложив им некий эфемерный стимул, может привести к плачевным последствиям. В лучшем случае, ничего не изменится. В худшем - начнутся увольнения из-за непонимания подобной политика начальства. Так что руководству следует задуматься над реальностью поставленных перед своими работниками целей.
Есть и еще одна причина нелепости такого вида премирования. Зачастую руководство рассчитывает на вполне определенный уровень прогресса на своем предприятии, однако, сотрудники, которым даются подобные задания, с ними не справляются. Это происходит от того, что на предприятии работают недостаточно квалифицированные кадры для столь мощного увеличения его показателей согласно плану руководства. Ошибка происходит уже на этапе проведения собеседования с кандидатами. Им объявляют вполне конкретный оклад, не сообщая о размере премий. И раз люди соглашаются на подобный размер оклада, значит, он является для них удовлетворительным, и их способности соответствуют этому размеру оклада. Если руководители рассчитывают на большую отдачу от сотрудников, им придется оговаривать размер премий и бонусов с сотрудниками заранее, уже на этапе собеседования. Только в таком случае они будут являться стимулом к работе, а не пустыми цифрами.
Сотрудник, который устраивается работать за 20 тысяч рублей, и оценивает себя на 20 тысяч рублей. И отдача от его работы будет соответствовать такому размеру его оклада, который на данном этапе его устраивает. Такие сотрудники, как правило, не стремятся получить премию, а готовы лишь выполнять свои рутинные обязанности за указанную сумму денег. Поэтому, предприятию заранее нужно искать тех сотрудников, которые рассчитывают на дальнейший рост заработной платы и пропорциональное увеличение своих показателей. Люди с активной жизненной позицией не согласятся всю дорогу работать за 20 тысяч, а будут стремиться к росту своего материального вознаграждения. И именно набрав таких сотрудников, руководство предприятия сможет рассчитывать на постепенное увеличение рабочих показателей.
И четвертый вид «неправильных» премий - это премии, которые выплачиваются не тем сотрудникам, которые их действительно заслужили. Это происходит из-за несоответствия стереотипов для работы того или иного отдела с существующей реальностью. Руководство порой не задумывается о том, что один отдел не может резко улучшить показатели предприятия без участия других отделов. Считается, что двигателем прогресса считается один определенный отдел, и в случае увеличения показателей предприятия, именно этот отдел получает бонусы или премии. Руководство не хочет в данном случае «разбираться», какое конкретно подразделение компании непосредственно повлияло на результаты работы. Если есть стереотип, то от него избавиться очень сложно.
В итоге то работники того подразделения, труд которого не был оценен по заслугам, остаются неудовлетворенными ни в моральном, ни в материальном плане, что значительно ухудшает их мотивацию для дальнейшей работы. Ее бы, ведь все равно не оценят, тогда зачем стараться? Однако, и те сотрудники, что получили премиальные вместо них, тоже будут демотивированы. Как уже упоминалось выше, получение премии неизвестно за что грозит снижением эффективности работы отдела. Здесь другая сторона - зачем стараться, если и так платят хорошо?
Руководству в данной ситуации необходимо быть более внимательными и чуткими к своим сотрудникам. Прежде, чем начислять какие-либо премии или бонусы, нужно сначала разобраться, чьи рабочие показатели были действительно эффективными и кого на самом деле нужно благодарить. И ошибок в этом деле допускать ни в коем случае нельзя, так как это грозит обидами со стороны сотрудников, а то и массовыми увольнениями. По крайней мере, улучшений эффективности их труда при таком раскладе ожидать точно не стоит.
Так почему же возникают такие ошибки при использовании системы премирования?
Прежде, чем строить систему премирования персонала, нужно иметь определенный план развития предприятия. На его основе выстраивается вся система работы с персоналом, что является очень сложным и важным этапом для будущего развития предприятия. Грамотное построение этой системы поможет избежать многих неувязок и неприятных ситуаций на работе, а поможет организовать слаженный труд коллектива, который сможет поднять предприятие на новый уровень.
В этом деле главное - четко знать те цели, которых предприятие пытается добиться при помощи построения работы с персоналом. Именно они должны быть в данном случае первичными. Известно, что цель любого предприятия - закрепиться на лидирующих позициях в своем сегменте рынка, завоевать доверие у потребителей и опередить конкурентов для повышения своих финансовых показателей. Это очень общие задачи, которые затем проецируются на отдельные подразделения предприятия, каждое из которых выполняет в общем деле свою работу, вносит в него свой вклад.
Важно понимать, что все структуры и подразделения предприятия работают на общую цель, а не на себя и повышение своего материального благополучия. Коллектив предприятия должен быть командой, у которой имеется одно общее дело, ради которого они ежедневно ходят на работу. Звучит довольно пафосно, но это чистейшая правда. Один из главных критериев успеха предприятия - слаженность работы его подразделений и сотрудников внутри них. Излишняя конкурентная борьба на предприятии, как правило, не приводит ни к чему хорошему. Получается, что каждый отдел пытаться «перетянуть одеяло на себя», стать лучше остальных, выделиться. Таким образом, взаимодействия между отделами не получается в их попытках «вылезти» на первый план в глазах руководства.
И ведь такая ситуация происходит из-за неверно построенной программы премирования в первую очередь. Борьбы за премию между отделами, так же, как и между сотрудниками внутри них, не должно быть в принципе. Это приведет к полному отсутствию взаимопонимания и сотрудничества между ними, а как следствие - к снижению эффективности их показателей.
Существует мнение, что успешная работа предприятия в целом складывается, в первую очередь, из успешной работы каждого сотрудника в отдельности. Конечно, доля правды в этом есть, поэтому никто не говорит, что не нужно стимулировать каждого в отдельности. Просто во всем нужно знать ту тонкую грань, переступив которую можно загубить все дело. Условия премирования сотрудников внутри коллектива не должны быть преподнесены, как некая конкуренция или конкурс за премию. У каждого из них должен быть свой персональный стимул к работе.
Подобные «конкурсы» на предприятии приводят к сбоям в общей системе их работы и отсутствию взаимопомощи между людьми и отделами. Руководству следует помнить, что его предприятия - это живой организм, состоящий из взаимосвязанных частей. Если один орган даст сбой - то может разрушиться и вся система. В конце концов, Вы же не можете сказать, что в организме главное - мозг или сердце? Все его части нужны и важны для нормального функционирования. То же самое можно сказать и о Вашем предприятии.
Как не нужно устраивать конкурентную борьбу между отделами, чтобы избежать сбоя всего процесса работы между ними в целом, так и не нужно переносить показатели одного отдела на другой отдел. Случались ситуации, когда ставки более квалифицированных работников сводились к размеру ставок менее квалифицированных в случае снижения эффективности их работы. Это было своеобразным «штрафом» для них. Однако, такой подход со стороны руководства в корне неверен, так как обижает сотрудников, находящихся на ступеньку выше тех, с кем их в данном случае уравняли. А вызывая таким образом обиды и неудовлетворенность Вы получаете только плохие результаты работы.
Никто не будет стараться ради того, чтобы не получить штрафа. Люди стараются ради того, чтобы получить премию. Предприятие же старается получить прибыль, а не избежать убытка. Последний случай говорит о критической ситуации в работе предприятия. Когда оно держится на волоске, чтобы не «затонуть», тогда последней «соломинкой» служит поддержание минимального стабильного уровня дохода. Если же никакого кризиса на предприятии нет, то работать оно должно на перспективу получения все большей и большей выгоды.
То же можно перенести на человека. Так что выстраивая систему штрафов руководство должно помнить - штрафы никоим образом не являются стимулом к работе. Многие руководители пытаются выстроить систему работы с персоналом на методе «запугивания». Мол, кто не сделает хорошо свою работу - может лишиться части заработной платы. Это, простите, как в детском саду: кто будет плохо себя вести - конфетку не получит. Для детей это является хорошим стимулом, а вот для взрослых - не очень.
Держать свой рабочий коллектив в страхе - большая ошибка. В конце концов, настоящий профессионал знает, что то место, на котором он работает сейчас - не последнее место на земле, и если начальник - тиран, то это место не стоит траты нервов и усилий. Всегда можно найти альтернативу, тем более, в наше время, где на рынке труда высок и спрос, и предложение. Так что руководители, которые пытаются действовать по принципу «железного кулака», рискуют лишиться профессиональных и высококвалифицированных работников.
Так как же все-таки правильно выстроить систему стимулирования персонала на предприятии? Если руководитель видит, что система, которая уже существует на предприятии, не работает или работает недостаточно эффективно, то ему следует задуматься над тем, чтобы ее изменить. Значит, в ней допущены какие-то ошибки, которые выявились лишь в процессе работы, на практике.
Начать следует с коренного пересмотра всей системы работы с персоналом в целом. Для этого руководителю и менеджерам по персоналу нужно очень четко представлять, какие цели и задачи они ставят перед предприятием в целом, каким хотят его видеть, и, наконец, какой хотят видеть работу своих сотрудников? Только ответив на эти вопросы и точно зная конечные цели, можно приступать к перестройки всей системы работы с персоналом в целом. Правда, конечно, быстро сделать это не удастся.
Быстрые и резкие перемены обычно приводят только к плохим последствиям. Так как люди устроены так, что боятся перемен, тем более, внезапных. Для большинства людей перемены - это потеря некой стабильности, того уровня комфорта, к которому они привыкли. Разрушение привычного уклада как в работе, так и в жизни, неизбежно ведет к стрессовой ситуации. Поэтому внедрять любые новшества на предприятии следует постепенно и плавно, разработав план по внедрению таких новшеств, которые позволит произвести перестройку работы предприятия с наименьшими потерями.
При отсутствии плана по перестройке системы и попытках хаотично менять отдельные принципы в работе, руководство может лишь «спугнуть» часть персонала, а остальную часть ввести в недоумение и непонимание ситуации. Сотрудники предприятия должны точно знать, что и зачем делается в плане внедрения новшеств. Только при таком раскладе Вы сможете удержать их и не «запугать» своими переменами.
Разработка новой системы стимуляции персонала должна базироваться на некоторых основных принципах, которые помогут избежать в ней ошибок.
Первый принцип - премии или бонусы должны начисляться за что-то конкретное, за достижение определенных целей и решение каких-то рабочих задач. Каждая премия или бонус должны быть четко обоснованы для работника, чтобы в следующий раз он знал, какие показатели нужно иметь для ее получения. Только в таком случае премиальная система будет служить стимулом к работе. Отсутствие четких и определенных формулировок, а также отсутствие понимания, за что начислена премия, приведет к тому, что работник воспримет ее либо как должное, либо как приятную случайность, но при этом показатели его работы, конечно же, не увеличатся.
Второе - премии должны начисляться по определенной системе. Вариативность - это, конечно, хорошо, но для всех сотрудников предприятия должна существовать некая единая система расчета премий и бонусов, на которую они будут ориентироваться в совей работе. Непонятная и хаотичная система повлечет за собой путаницу в головах сотрудников, которые не смогут понять, что же конкретно нужно делать и в какое русло направлять свои усилия для получения того или иного бонуса. Наличие определенных правил для этого помогут им разобраться в системе начисления премиальных денег. Эти правила должны быть сформулированы максимально четко и понятно и донесены до всех сотрудников предприятия.
Третий принцип, которым необходимо руководствоваться при построении системы бонусов и премий - любая премия должна быть ожидаема, то есть являться конечным результатом приложения определенных усилий со стороны сотрудника. Никаких авансовых платежей - это приведет к демотивации так же, как и премия, выданная неожиданно, а посему не осознанная сотрудником. Именно приложение определенных усилий со стороны работника для получения денежного вознаграждения должно сыграть ключевую роль для улучшения показателей предприятия в целом.
Здесь есть и другая сторона медали. Каждый сотрудник ожидает определенного вознаграждения за свой труд. Тем более, что он прилагает определенные усилия и вкладывает в работу весь свой творческий потенциал. Ему нужна отдача для того, чтобы он продолжал трудиться в таком же духе. Если ее нет, то даже у самого активного сотрудника инициатива рано или поздно пропадет, что приведет к значительному снижению эффективности его работы. Поэтому отсутствие должного уровня вознаграждения, которое сотрудник желает получить за свой труд, также может его демотивировать.
И четвертый принцип - необходимо иметь конкурентоспособный размер премий и бонусов. Для этого руководителю следует внимательно изучить предложения компаний-конкурентов в плане не только самого оклада сотрудников, но и в плане бонусной системы. Если Ваше предприятия будет отставать в этом плане и не соответствовать современным стандартам, то вряд ли работа на нем сможет в полной мере удовлетворить Ваших сотрудников.
Конкуренция в наше время очень велика, и происходит она не только на уровне максимальных продаж конечного продукта предприятия. Происходит она и на уровне борьбы за кадры. Те предприятия, которым удалось «перехватить» наиболее высококвалифицированных и профессиональных работников, смогут развиваться гораздо быстрее, ибо рабочая сила движет бизнесом в первую очередь. И именно благодаря наиболее благоприятным условиям труда можно «переманить» ценный кадр на свое предприятие. И в первую очередь, с помощью привлекательной системы премий и бонусов, которая может удовлетворить потребности высококлассных специалистов.
Для того, чтобы грамотно внедрить новую систему сперва нужно четко представлять сложившуюся на предприятии ситуацию в плане уже существующего распределения функций и обязанностей, а также разделения рабочих сфер между отделами и отдельными людьми. Обязательно опишите эту ситуацию у себя в голове и постарайтесь не отходить от нее при составлении нового плана по системе стимуляции персонала.
Почему не нужно перестраивать сложившуюся систему? Потому, что предприятие в общем и целом функционировало при помощи данной системы хорошо, и такая система распределения обязанностей позволяет заполнить все этапы его работы. Если требуется перестройка всей системы работы в целом - то это уже, как говорится, совсем другая история. В данной ситуации мы рассматриваем только перестройку систему работы с персоналом, в частности, системы начисления бонусов и премий. Наша задача - не перевернуть все предприятие вверх дном в поисках более эффективной схемы работы, а лишь простимулировать сотрудников для лучшего выполнения своих рабочих обязанностей. О проблемах глобальной перестройки нужно писать отдельную статью, и не одну.
Перестройка систему стимуляции персонала вполне возможна и без глобальных изменений. В данном случае задача руководства - произвести ее с наименьшими потерями, то есть, избежав лишних стрессовых состояний и недовольств среди персонала. Опять же, главным критерием здесь будет постепенность, иначе нововведения могут натолкнуться на стену непонимания среди работников предприятия.
Итак, Вы видите в голове четкую и ясную картину того, какая ситуация на сегодняшний день уже сложилась на Вашем предприятии. Теперь нужно заняться ее непосредственным анализом и оценкой работы ее эффективности. Оценка работы эффективности всей систему в целом будет зависеть от оценки каждого подразделения и даже каждого человека в отдельности. Таким образом, идя от целого к частному, Вы сможете дать вполне объективное описание существующей ситуации на предприятии и выявить ее изъяны. Опять же, в данном случае речь идет лишь о работе с персоналом, то есть о выполнении каждым отдельно взятым отделом или сотрудником своих непосредственных функций и задач. Эти функции должны быть довольно четкими и ясными для каждого человека на предприятии.
На данном этапе необходимо провести также проверку правильного распределения компетенций между отделами и между их сотрудниками. Зачастую ошибки при начислении бонусов исходят из того, что между сотрудниками неверно или недостаточно ясно распределены их сферы деятельности и то, над чем они должны работать. Непонимание или недостаточно четкое понимание своих компетенций влечет за собой различного рода сбои в работе.
После того, как Вы оценили и хорошенько изучили существующую на предприятии систему работы, Вам необходимо создать некую «идеальную» модель, то есть такую систему работы, которая будет по Вашему мнению наиболее эффективной и подходящей для Вашего предприятия. В данном случае нужно исходить из тех целей и задач, которые стоят перед Вашим предприятием в целом, то есть из плана развития предприятия на будущее.
Именно на решении определенных и вполне конкретных задач можно построить идеальную модель работы персонала на предприятии. Поэтому данный этап очень важен для перестройки систему работы с персоналом. «Идеальная» модель будет служить неким индикатором, при помощи показаний которого Вы сможете оценивать эффективность работы новой модели. Конечно, эта самая «идеальная» модель будет лишь конечной целью, то есть вовсе не обязательно пытаться сразу выстроить именно ее. В данном случае нужно стремиться к ней. Таким образом, при построении «идеальной» модели работы предприятия необходимо ставить как можно более высокие, даже завышенные показатели. Тогда при переносе ее на существующую действительность Вы сможете добиться равновесия, то есть чего-то среднего между тем, что есть и тем, чего Вы хотите добиться.
Последним этапом работы над перестройкой системы будет ее непосредственное внедрение на предприятии. Но перед тем, как его осуществлять, Вам необходимо убедиться в том, что такая система действительно будет лучше прежней. И в первую очередь от Вас должна последовать проверка нового плана работы с персоналом на наличие ошибок и неточностей. Иначе вся проведенная прежде работа станет бессмысленной, если Вы снова внедрите недостаточно эффективную систему.
Наконец, после того, как вся система выстроена, продумана, перепроверена и внедрена, осталась последняя задача - проверить ее эффективность. Какими же принципами необходимо руководствоваться при оценке эффективности внедрения новой системы?
В первую очередь - это удовлетворенность сотрудников. Как они отреагировали на вновь внедренную систему? Зачастую случается так, что сотрудники предприятия не хотят принимать нововведения, так как предыдущая система работы устраивала их в гораздо большей степени. Например, ранее на предприятии существовала система постоянных премий (о них говорилось выше - это премии, начисляемые не по результатам работы, а каждый месяц вместе с окладом), а теперь вводится система премий по итогам проделанной работы. Таким образом, теперь у людей отсутствует гарантия того, что они получат премию, гарантирован им лишь их ежемесячный оклад. Конечно, такое нововведение может привести к недовольству персонала.
В подобных ситуациях от руководителя и менеджеров по персоналу потребуются определенные усилия в том плане, чтобы убедить работников предприятия в необходимости введения такой системы. Грамотные менеджеры должны суметь объяснить работникам, что новая система сулит им гораздо большую выгоду, что теперь размер их денежного вознаграждения будет зависеть только от них самих. Система стабильной премии - это усредненная система, при которой премии всех работников примерно одинаковы. С внедрением системы бонусов работники получат возможность значительно увеличить размеры своих вознаграждений, но за определенное количество усилий с их стороны.
Примерно так можно объяснить работникам предприятия целесообразность введения системы премирования по результатам работы. Главное - найти для них правильные слова, чтобы они смогли понять и принять новую систему, а не разбежались с предприятия, испугавшись, что лишатся привычных денег.
Второй показатель, по которому необходимо производить оценку действия новой системы - это показатели работы сотрудников, то есть прямая цель, ради которой эта система и строилась. Увеличились ли они или уменьшились, либо остались на прежнем уровне? Если вновь внедренная система не дала ожидаемого Вами увеличения показателей, значит, либо в ней допущены какие-то ошибки, либо для Вашего предприятия такая система и вовсе не будет действенной. Чем раньше Вы это поймете, тем меньше потратите сил и времени на исправление недочетов новой системы и тем быстрее сможете «перезапустить» ее.
И последний, самый глобальный, показатель, который послужит критерием для оценки эффективности работы новой системы - это изменение положения компании в своем сегменте рынка. Как изменилось положение компании и изменилось ли оно вообще? Показатели компании увеличились, уменьшились или остались на прежнем уровне?
В конце концов, конечной целью каждого нововведения на любом предприятии является повышение эффективности его работы в целом и завоевание лидирующих позиций на рынке. Поэтому выполнение любых, даже самых мелких рабочих задач, должно сводиться именно к достижению этой конечной цели. И именно исходя из нее нужно производиться конечную оценку эффективности вновь внедренной системы работы с персоналом. Даже если она отвечает предыдущим двум критериям, но не отвечает последнему, значит, она недостаточно эффективна и в ней существуют изъяны, которые нужно искать и исправлять как можно быстрее. Оперативное реагирование и своевременный поиск ошибок смогут помочь быстро поправить ситуацию и довести новую систему работы с персоналом до совершенства.