Вознаграждение с помощью денег имеет огромное значение в жизни сотрудника, причем его смысл не может быть исчерпан исключительно компенсацией потраченного времени, энергии, интеллекта, которые расходует работник, достигая целей компании.
финансовое вознаграждение, а точнее его форма получения, а также размер, относительный или абсолютный, все это воспринимается сотрудником в качестве свидетельства о его ценности для компании, оказывают влияние на самооценку сотрудника, напрямую сообщают о его статусе. То есть день в данном случае играют роль и профессиональной и личностной самореализации.
Давайте определим наши дефиниции.
Стимулирование работников материальное (СМ)- сумма формы и метода для обеспечения и увеличения материального интереса сотрудников в достижении конкретных личных и групповых результатов. СМ сотрудников возможно денежное и без помощи денег. Денежное (МДС) может регулировать поведение человека, основываясь на использовании разнообразных денежных поощрений и санкций. Это осуществляется с помощью применения эффективных систем компании: а это зарплата, а также научно-обоснованная тарифная система, нормы и нормативы трудовых затрат, форма оплаты труда, поощрительная выплата, надбавка и доплата к зарплате, методы формирования фонда оплаты. Не денежное стимулирование основывается на использовании таких дефицитных благ благ, как жилья, автомобиля, гаража, стоянки, земельного участка, дачи, места в дошкольных учреждениях, путевка, ссуды, кредит и так далее.
Однако мне хотелось бы поподробнее остановиться на материальном стимулировании.
Предлагаю обсудить теории мотивации. Естественно, что их большое количество, и далеко не все их можно связать с работой. Однако в каждой из этих теорий речь пойдет, где прямо, а где лишь косвенно, о деньгах.
Например Маслоу и его пирамида потребностей - она характеризует жизни личности в целом. Удовлетворение всех этих потребностей (физиологической, потребности в безопасности, социальном статусе, уважении и самоактуализации) может происходить и не на рабочем месте. Однако, как можно отметить, удовлетворение элементарных потребностей и более высокого уровня , может стать возможным при конкретном уровне материального благополучия.
Герцберг, у него тоже довольно интересная теория. М было выделено два типа потребностей. Потребность мотивационная и в самосохранении. Вторые содержат в себе избегание болевых ощущений и неудовлетворенности первые связываются с активным поиском, направленным на удовлетворение возникшей потребности. Факторы, связанные с потребностями им были названы: факторы сохранения и мотивационные факторы. Причем Герцбергом уточняется, что фактор сохранения может только предохранять или устранять неудовлетворенность, однако не может в дальнейшем стимулировать ощущение комфорта и счастья.
мотивационные факторы в производственной сфере:
- наличие возможности достижения;
- наличие возможности признания;
- работы;
- ответственности;
- наличие возможности продвижения.
Все эти фактору приведут к достижению удовлетворенности работой.
Факторами сохранения являются:
- соответствующая политика организации и администрации;
- наличие надзора;
- зарплаты;
- наличие хороших межличностных отношений.
Все эти факторы не могут привести к удовлетворенности своей работой, однако их отсутствие вызывает неудовлетворение свои рабочим местом.
Это что касалось содержательных теорий. Теперь обсудим процессуальные теории. Они анализируют то, как человеком распределяются усилия для достижения разнообразных целей и выбирается определенный тип поведения. Такие теории не занимаются оспариванием существования потребностей, однако считают, что поведение человека определяется не только с их помощью. Поведение индивидуума также имеет зависимость от его восприятий и ожиданий, которые связаны с определенной ситуацией, а также будущими последствиями своего поводения. Существует несколько основных теорий: ожидания В. Врума, справедливости Адамса и Портера-Лоулера.
Виктор Врум вывел свою теорию, которая основана на том, , сто наличие активной потребности не является обязательным условием для мотивации личности на достижение выбранной цели. Так же человеку необходимо надеяться на то, что тип поведения, который он выбрал, приведет к тому, что его желания будут удовлетворены и он приобретет желаемое.
Ожидание - оценивание данной личностью вероятности происхождения нужного события.
Затраты-Результаты - соотношение между ними. К примеру, менеджером по продажам ожидается, что если в неделю он обзвонит на 10 человек больше, то количество его продаж может возрасти на 15%. Или же, рабочим ожидается, что в том случае если он будет вырабатывать более качественную продукцию, более быстро, и с меньшим количеством брака, то его будут больше ценить, и повысят. В итоге, если человек не получит подтверждения того, что его усилия, затраты на выполненную работу взаимосвязаны с результатом, то мотивация его будет падать!
Результат-Вознаграждение. То есть человеком ожидается что результат, который он получит, будет соответственно поощрен. Например, менеджером по продажам ожидается повышение, а рабочим, что когда ему повысят разряд, то прибавят оклад и назначат бригадиром.
Валентность это непосредственно та ценность, которую представляет вознаграждение. Однако у разных людей разные понятия о ценности. Другими словами, конкретно полученное вознаграждение, может не нести ля них ценности. К примеру, менеджеру дали прибавку к окладу, в то время как он надеялся подняться по карьерной лестнице, а следовательно получить другую работу, посложнее и интереснее.
Получается, что в случае ослабления одного из значений, также ослабеет и результат.
Именно поэтому установление четких соответствий между полеченными результатами и полученным вознаграждением чрезвычайно важно.
Адамс вывел свою теорию справедливости - людьми определяются собственные отношения данного вознаграждения к потраченным усилиям, а потом сравнивают его с вознаграждением тех людей, которые занимаются такой же работой. Если в сравнении усматривается несправедливость, в случаях, когда за подобную работу вознаграждение получают большее, это приводит к возникновению психологического напряжения. А избавиться от него можно только или поменяв уровень потраченных усилий, или попытавшись изменить размер вознаграждения. Сотрудники, которым недоплачивают, могут или начать снижать уровень производительности, или же будут пытаться повысить размер или уровень награды. Чаще всего происходит резкое снижение врабатываемости. Однако, если же сотрудник думает, что ему явно переплачивают, то он будет продолжать усиленные темпы работы, или же попытается их еще увеличить.
Именно поэтому руководящий состав часто старается сохранять в тайне размеры зарплат, бонусов и других видов выплат. Однако выход есть, и он зависит не от сокрытия, а, наоборот, от четкости, и простоты системы оплаты, однако при этом все-таки сохранять размеры заработка любого работника (они могут быть известны только директору и главному бухгалтеру, выдаваться только по кассовым ордерам).
Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером была разработана комплексная процессуальная теория мотивации, которая вобрала в себя часть теории ожиданий и теории справедливости. Одна из самых главных утверждений этих ученых, это то что результативный труд приводит к удовлетворению и способствует повышению результативности. Предшествующие тории воплощали в себе обратные теории - что довольному рабочему лучше работается.
Было установлено, что только в том случае, если есть определенные условия рост зарплаты будет стимулировать увеличение производительности труда. Первое условие - это соответствующее значение заработной платы для людей. А второе - людям необходимо верить в то, что существует четкая взаимосвязь между результатами работы и зарплатой, так же как и в то, что увеличив производительность, автоматически увеличивается оклад. Ясно, что персоналу необходимо наличие связи между оплатой и производительностью. Исследования доказали, что хотя большинству менеджеров и принято провозглашать свое приятие к оплате труда в зависимости от результата, однако на самом деле получается, компенсация идет в зависимости от затраченных работником усилий, стажа и проведенного на работе времени, а далеко не по результатам.
Для установления взаимосвязи между зарплатой и достигнутыми в итоге работы результатами, Э. Лоулером было предложено следующее. Зарплату любого сотрудника можно разбить на три составляющих. Первая часть должна выплачиваться за выполнение непосредственных должностных инструкций, так что все, кто выполняет точно такие же инструкции получают одинаковую сумму. Во второй части можно заложить стаж работы и общую стоимость жизни . Всеми сотрудниками копании эта часть получается, ее размер регулируется автоматически. И третья часть, выплата которой происходить автоматически не может. Она постоянно колеблется, и зависит от количества выработки и результатов труда. Составляется отдельно для каждого работника. Плохому работнику скоро станет заметно, что эта его часть слишком мала, а хороший поймет, что она такая же большая, как и две предыдущие. Нарастание этой части не должно быть автоматическим. Ее можно увеличивать из года в год, исходя из результатов ушедшего года. Увеличить оклад можно только в том случае, если увеличивается объем работы или ответственности, которую возложат на сотрудника, или в зависимости от выслуги. А вот действительно заслуженная зарплата может меняться, причем довольно резко. В том случае, когда результативность сотрудника упадет, то естественно уменьшится размер его третьей составляющей. Смысл этой системы в том, чтобы привязать результаты труда к получаемой зарплате. То есть, чем выше результат, тем выше зарплата, и наоборот.
Таким образом, мы можем увидеть обсуждение теории зарплаты в различных мотивационных теориях. Выводы согласно которых можете делать самостоятельно. какие-то части можно взять на заметку, а что-то откинуть.
Теперь можно вести разговор и о зарплате.
- источник возникновения зарплаты - источник принятия решения:
- практика в компании, существующие вилки
- зарплата на рынке труда, у соперников по бизнесу
- спрос кандидатами места
Организациями предъявляются такие требования к системе оплаты.
- конкурентоспособности - способности привлечь и удержать хороших сотрудников;
- контроля исполнения - вознаграждение сотрудника за лучшее выполнение обязанностей, поддержание инициативы и качества работы;
- мотивации и продуктивности - стимулирование сотрудников к высоким личным и коллективным результатам;
- внутреннего равенства - такой структуры зарплаты, при которой отражается различие между отдельными специальностями в зависимости от их относительной ценности для компании;
- прибыльности - рентабельности и соответствия платежеспособности компании;
- административной легкости - легкость в использовании системы поощрения, контроля, объяснения и понимания.
Сотрудники:
- требование покупательной способности - достижения жизненных стандартов;
- требование справедливости - получения справедливого вознаграждения за проделанную работу;
- требование правомочности - получения вознаграждения, которое бы отражало общую прибыльность (благополучие) организации;
- требование сопоставимости с рынком - получение справедливого по соотношению вознаграждения к аналогичным сотрудникам в иных организациях;
- требование сбалансированности доходов - достижение желаемого баланса между прямым окладом и дополнительной компенсацией к вознаграждению.
Структура зарплаты:
Часть, которая неизменна - условно неизменная часть - часть, которая меняется
Неизменная часть присутствует у всех постоянных сотрудников и, как правило, она единственная для сотрудников, которые проходят испытательный срок. Она может быть в форме оклада, сдельной и повременной. Может состоять исключительно из оклада или прибавлять к себе квалификационную надбавку.
Собственно, и самими работниками более предпочтительна неизменная часть, чем та которую легко может отменить начальство. Например, премия.
Работодатель. Функция неизменной части зарплаты:
- задается оценка снизу согласно статье расходов на зарплату;
- с помощью нее позволяется предъявление сотруднику определенного набора требований, которые тот обязуется выполнять.
Сотрудник. Функция неизменной части з/п :
- с помощью нее фиксируются минимальные обязательства организации по зарплате;
- задается оценка снизу для уровня его дохода.
В общем, если идти от обратного и предполагать, что есть такие должности, которые не подразумевают неизменной части зарплаты, к примеру, это журналист (оплата за материал) или же это курьер - оплата только комиссионные за услуги. То нельзя требовать от него того, чтобы он не работал на конкурента.
Квалификационная надбавка назначаются для каждого своя, в том случае, когда уровни знаний и умений превосходят необходимые для занимаемой должности. Это может происходить после приема на работу, или же после проведения курса обучения, после решения аттестационной комиссии.
Условно-неизменная часть- особые условия труда:
- при совмещении (расширении зоны обслуживания);
- временного выполнения работ, которые не предусмотрены должностной инструкцией;
-при изменении условий труда (переработки, интенсивности, ненормированности, опасности, длительных и частых командировок и прочее).
Периодичность выплат зарплаты.
Известно, что периодичность выплаты можно использовать в качестве организационно-экономических стимулов. Можно сделать ее понедельной, полумесячной (двухнедельной), месячной, поденной и другими видами оплаты труда, которые будут по-разному восприниматься и оцениваться коллективом.
Проводилось специальное исследование, которое было призвано определить стимулирующую роль периодичности выдачи зарплаты. Вот что выяснилось:
Самое сильное воздействие оказывается понедельной выплатой зарплаты;
Второй является двухнедельная или полумесячная периодичность выплаты зарплаты;
Равное значение имеет выплата поденной и помесячной выплаты зарплаты.
В результате, мы видим, что наиболее стимулирующее действие оказывается понедельной и полумесячной выдачей зарплаты. Очень интересно объяснить сходства в поденной и помесячной выплатах. Все это связано с осознанием событий, предшествующих оплате.
Причины меньшего стимулирования выплатой поденной:
Один день воспринимается сотрудником мене показательным, чем например, период длинной в неделю, в результате него он сможет сделать более объективные и адекватные выводы согласно свое вклада
Оплата однодневная представляет собой мелкую сумму, по которой нельзя в полном объеме оценить преимущества эффективной работы
Такая оплата может вызывать неудовольствие, в первую очередь тем, что такие выплаты несопоставимы с потребительскими потребностями, плюс не все в состоянии правильно распланировать свой бюджет, и откладывать деньги на более дорогостоящие покупки.
Что касаемо низкого стимулирующего воздействия помесячных выплат:
Все из-за длительности временно промежутка между выплатами, за это время можно успеть забыть все достижения, останется только эмоциональная окраска после получения
Можно предвидеть получаемую сумму, и уже распределить ее траты
Если предоставить работникам самим выбирать периодичность, то они восстают против помесячной выплаты, и поддерживают понедельные
Та часть вознаграждения, которая меняется. Это может быть премия, которая зависит от индивидуальных результатов, премия за вложенный труд подразделения, выплата целевой премии, премия, которая зависит от общих результатов работы организации. Это все должно нести зависимость от эффективности работы организации, эффективности работы отдела и результативности (вклад, от которого зависит корпоративная эффективность) работника. Для того, чтобы смоделировать эту часть заработной платы необходимо: первое - как переменная часть будет зависеть от экономической эффективности работы организации (отдела, сотрудника) и второе - что будет подразумевать собой показатель эффективности который будет браться за основу.
Результативность работника (равно как и всей рабочей группы или всей организации в целом) определятся отношением реального значения показателя эффективности труда к его желаемому значению.
Расчет результативности по основной формуле:
Понятие результативности включает в себя отношение реального результата к тому, который хотелось бы иметь, то есть к эталонному.
Основываясь на этой формуле и понятий результативности труда возможно выстроить и разработать эффективную модель и схему изменяемой (премиальной) части зарплаты.
Эта модель более всего будет эффективна для представителей торговых организаций, где персонал зарабатывает деньги для организации, то есть для персонала, который является основным (менеджер по продажам, торговый представитель, сотрудник отделов сбыта, торговый агент и т.д.).
Так на основе каких же достижений, и по каким параметрам возможно начисление премии за вклад в работу отдела?
Для того, чтобы повысить эффективность взаимодействия между отделами, можно вводить соответствующую систему. Например, каждый отдел выставляет баллы смежному отделу, обосновывает претензии, проверяет обоснованность претензий, проводит анализ содержания ее , для того, чтобы выявить сбои в общей технологии труда. Затем проводится расчет средней оценки и премий за удачное взаимодействие.
Для того чтобы разделить эту премию необходимо высчитывать коэффициент трудового участия каждого работника.
Целевая премия - выдается для того, чтобы стимулировать эффективность работы и активность работников для выполнения отдельных целевых вопросов.
Целевые задачи:
- проявление инициативы, активности;
- экономии ресурсов;
- временного выполнения работ, которые не предусмотренные должностной инструкцией,
- замещение отсутствующих сотрудников;
- качества (бездефектного труда);
- стажа работы в компании;
- здоровья (не берет больничные);
- и пр.
Когда работником проявляется инициатива, то он пишет соответствующее заявление, где детально указывает область применения, предлагаемые меры ,расчеты, ожидаемый экономический результат и время, которое необходимо будет затратить.
Вознаграждение:
- если будет отклонено (как нецелесообразное) - выписывание благодарности сотруднику за инициативу;
- если целесообразно (однако выполнению не подлежит, или из-за отсутствия ресурсов или из-за несвоевременности) - выписываем благодарность и премию;
- если предложение принимается - объявление благодарности и разового/постоянного вознаграждения, это будет зависеть от условий течения инновации по времени.
Премии по общим результатам работы организации - призваны заинтересовать сотрудников в достижении и тактических и стратегических целей компании.
Периодичность может быть любая, от месяца до года. Однако чем дольше, тем сложнее будет расчет и тем менее прочной связь между потраченными каждым сотрудником усилиями и полученным результатом.
Такую премию можно назначать не всем сотрудникам, а, к примеру, только руководству.
Возникает еще один вопрос, всем ли сотрудникам стоит выплачивать единую систему материального стимулирования? Или все-таки есть необходимость в разделении работников по их особенностям?
Естественно, всех работников нужно разделить.
Условно делим работников на:
- основных - те, которые непосредственно участвуют в бизнес процессе компании, то есть занимаются заработком денег;
- вспомогательные - обеспечивают деятельность основных, участвуют косвенно в создании конечного вида продукта, создают инструмент и средства труда для базового процесса;
- обслуживающие - обслуживают нужды самой компании (работники администрации, бухгалтерии, рекламы, HR);
- управленческие - работники высшего и среднего менеджмента организации.
Бытует мнение, что не требуется выплата премий обслуживающим сотрудникам, можно оплачивать дополнительно за стаж, за соблюдение дисциплины, за отсутствие больничных. А если и сделать возможной премию, то в размере не более 30% от месячного оклада.
Но для основного и управленческого персонала картина противоположная. Премия не может быть ниже ставки.
В таких случая эффективность стимулирования материального будет намного больше. Ведь очень трудно создавать систему с одинаковыми условиями для сотрудников всех категорий и оценивать менеджера по продажам и бухгалтера по сходным критериям.
Именно для этого разделяем условно выплаты на премию и надбавки.
Тут может быль один нюанс, которая состоит в том, что работник не всегда понимает премию как нечто отдельное от его зарплаты. Ведь если работник занимает должность менеджера по продажам, то он легко определить премию из объема своих продаж. А как быть бухгалтеру? Поэтому бухгалтером осознается тот момент, что это нерегулярная часть зарплаты, которую ему должны дать. А если ему ее не дают? А если таких сотрудников много?
Еще хочется отметить и то, что сам руководящий состав далеко не всегда вовремя выдает премии, а это вызывает недовольство сотрудников.
В итоге, у меня есть предложение для каждого HR-директора, которым будет создаваться своя система материального стимулирования, разделять коллектив своей компании (разделение будет зависит от степени участия в бизнес процессе), и создать для каждой группы свой вид стимулирования. Эта система должна быть понятна работникам, то есть они смогу самостоятельно рассчитывать свои вознаграждения, при всем этом, необходимо сделать конфиденциальной информацию о сумме выплат. Должно быть выпущено руководством постановления о премировании, чтобы работники чувствовали себя более уверенно, и знали, что они получат свое материальное вознаграждение
P.S. еще один момент! Когда система стимулирования может стать не эффективной для отдельного сотрудника?
Если сотрудник давно превзошел свою должность, то поднимать ему сумму выплат не имеет значения, ибо сама сума перестала играть для него решающее значение. В подобном случае будет лучшим перевести его на другую должность, где работа более сложная, где, опять же, по его способностям будет возможным составить для него материальное вознаграждение.