Проблемные зоны в обучении топ-менеджеров. Мнение тренеров и консультантов.
Александра Гурихиана , тренера консультанта группы организаций "Института Тренинга - АРБПро" :
Управленческие технологии находятся в тупике своего развития во всем мире. Соответственно, и в России, которая успела впитать этот мировой опыт за 15 лет, ситуация в этой сфере абсолютно аналогичная. И как компенсация за отсутствие новых решений в этом направлении, получили свое развитие технологии обучения - бизнес симуляции, которые позволяют моделирование рыночной реальности и создание собственных решений.
Если же речь идет об основном обучении менеджера, то тут довольно важны параметры системности и последовательности, которые будут проявляться в освоении фундаментального знания. Изучение даже таких компактных форматов, как программ мини МВА, позволит усваивать базовые подходы и идеи для управления различными функциональными обязанностями компании. Будь то стратегический менеджмент, финансы, маркетинг, управление персоналом, производством и так далее. Больше всего, это необходимо тем компаниям, которым необходимо как можно быстрее и результативнее создать общий образовательный уровень менеджеров, и изменить систему управления и ее качество.
Сергея Химченко, управляющего, партнера "КМК/ТАСК Тренинга":
Очень много тренингов, которые создаются и проводятся для менеджеров, не могут оправдать их ожиданий. А все заключается в том, что менеджере в основе своей люди очень занятые, очень требовательные, а фальшь чувствуют очень остро. Очень часто подобный тренинг превращается в некое подобие экзамена для HR менеджера, для определения его профессиональной пригодности. Для выяснения насколько хорошо им понимаются задачи и политика организации, и специфика работы ее руководящего состава. Выясняет то, насколько хорошо начальству дается постановка целей, согласование программы и методов работы с тренинговой организацией, выбор тренера, подходящего целевой группе и так далее. В общем, далеко не каждым HR менеджером, а только достаточно уверенным и профессиональным будет инициировано проведение тренинга для менеджеров. Также сама компания, которая предоставляет тренинговые услуги, как и сам тренер, обучающий топ-менеджеров, должны иметь высокий уровень профессионализма в этом направлении. Для них также это становится подобно экзамену. Огромное значение тут играет и программа тренингового занятия и личность самого тренера. Тут есть необходимость в свежих, конкретных и выверенных программах. Очень важен для тренера бэкграунд. Необходимо наличие живого опыта управления, реальных достижений, желаний и умений для того, чтобы поделиться приобретенным опытом. Очень сложно представить проведение тренинга человеком, который никогда не занимался вопросами управления персоналом. А ведь довольно часто именно так и случается. Менеджеры в состоянии это почувствовать, а им мало знаний, которые предоставляет литература. Они считают ту же литературу, что и тренеры. слушатели хотят реальных примеров из собственного опыта, в том числе и иностранного.
Однако если будут совпадать все эти требования, то есть тренинг будет вести профессиональный HR менеджер, то обе стороны будут весьма довольны, и не будут жалеть о потраченном времени.
Михаила Кларина, консультанта по менеджменту и развитию, ведущего эксперта Российского института директоров, академического директора Московской школы менеджмента НКО :
Если вести разговор о проблемных зонах в обучении топ-мсенеджеров, то можно принимать во внимание профессионализм самих руководителей. Это не является обучением, в полном смысле этого слова, это больше похоже на кристаллизацию позиции собственником бизнеса, его установки и цели в местах стратегически важных решений. Обучение играет тут роль вспомогательную: собственник вооружается инструментами для понятия динамики организации, возможного действия в условиях стратегических распутий, отличий в позиции менеджера и руководящего состава (особенно если первым лицом они совмещаются).
На ранней стадии развития, владелец компании может с гордостью отождествлять себя с компанией. Однако далее, успешно развиваясь и увеличиваясь, компания выходит из-под управления единоличного. А в том случае, когда стиль управления не изменяется, развитие тормозится. Политика управления отстает от развития организации, однако и у собственника, и у тех, кто его окружает, сохраняется привычка сохранять возможность принимать решения в одном лице. Дело не в понимании интеллектом, а в том, что необходимо быть готовым поменять стиль руководства. А для этого мужества необходимо не меньше, чем во время создания бизнеса.
Однако для приучения менеджеров к самостоятельным принятиям решений, которые раньше принимал исключительно владелец компании, необходимо поднимать их профессиональный уровень. Здесь речь не идет о нехватке способностей. Менеджерами просто уже усвоен опыт оперативного исполнения, у них опыт работы функциональный, однако отсутствует опыт совместной, целостной управленческой деятельности.
Мне кажется, что эффект обучения топ-менеджеров связан, это может звучать странно, с тем, что провайдер готов отойти от узконаправленной ориентированности на обучение, а также готов к подчинениям его задачам развития команды топ менеджеров, помощи собственнику в развитии процессов управления в организации.
Григория Хмельницкого, тренинг менеджера JT International компани (JTI) Украины:
Менеджеры - народ достаточно амбициозный и умный, им очень сложно показать и рассказать где они были не правы. Однако есть возможность помогать открывать в них новые качества. Успешно была зарекомендована практикой методика "Разбора полетов", она очень помогает руководящему составу не обучаться, а задумываться. Это мероприятие организовать довольно просто: необходим простой карандаш, немного бумаги, один лист, или флипчарт. В течении открытого обсуждения, менеджер должен ответить на несколько вопросов: что обязано было случиться? Что случилось на самом деле? Почему желаемое и действительное разошлись? Что я получил за знания?
Довольно важно распространение такой практики, когда каждым менеджером по итогам уходящего года идет составление индивидуального плана профессионального развития на будущий год, где прописываются навыки, которые нужно развить, какую изучить литературу, приобретение какого опыта необходимо, в каких тренингах стоит участвовать. Необходимо, чтобы он сам составил себе такой план пошагово. Это может помочь в развитии и самого менеджера и в развитии компании. Поскольку развитие топ-менеджера, это прежде всего его задача..
В большом количестве компаний вопрос обучения не затрагивается. Обучение будет более всего эффективно в той компании, где оно состоит в качестве части бизнеса и корпоративной культуры. Искренне надеюсь, что менеджеры будут не заниматься решением проблемы обучения, а управлять этой проблемой. Это станет большой возможностью для превращения своих ресурсов в активы.
Александра Савкина, коуч-консультанта, директора и соучредителя "Тренинг Центра А. Савкина" и Негосударственного образовательного учреждения дополнительного профессионального образования "Институт коучинга" (Санкт Петербург):
Довольно большое количество топ менеджеров получили стоящее образование и в российских учебных заведения и в зарубежных. И все чаще они мучаются вопросом, вроде есть знания, но они не работают. В чем причина? Изначально все списывалось на то, что западные методики не адаптированы к реальностям рынка России. Однако потом стало ясно, что реальность и закономерность рынка одинакова везде. Однако теперь возникает другой вопрос, что надо сделать, чтобы заставить знания работать. Так что мы сейчас занимаемся тем, что развиваем у руководителей топ-менеджеров эмоциональный интеллект, и это сейчас попользуется большой популярностью.
Всем известно как провоцировать и внедрять перемены, как выставлять цели и как планировать. Однако, происходит так, что цели ставятся, точки планирования назначены, но их никто не выполняет, а если и выполняет, то в недостаточном объеме. На самом деле, тут дело не в том, что нет работы знаний, дело в самой сущности человеческой. Немаловажно адекватно организовывать течение своей работы и своих сотрудников, чтобы личность или коллектив, изначально, наметив, выставляли мотивирующие цели, то есть те, достигать которые будут. А потом еще и брали ответственность за свою работу. А для этого очень важно работать с внутренними состояниями, с сущностью личности, ее ценностями, эмоциями и т. д. мне один из клиентов озвучивал подобную проблему: "во время того, как мы проводим голосование на совещании, все голосуют единогласно «за». Однако когда все уже идет к реализации решения, возникает ощущение, что мы едем на санях по песку. Мне было дано разрешение присутствовать на совещании. И вот после заданного вопроса, все уверенно тянут руки вверх. Мне пришлось вмешаться и спросить у каждого, насколько процентов он согласен. И оказывается, что кто-то согласен на 40%, кто-то на 60%. А ведь у каждого из них 250 человек подчиненных. И после совещания, когда они вернуться на свое рабочее место, они скажут свое решение в лучшем случае на те же проценты, а в худшем, займутся поисками нереальности этого решения.
Для разрешения подобных ситуаций, я могу предложить поднимать руку, только если уверенность выше 90%. И вот после такого, в ходе работы начнет просматриваться проявление эмоциональной компетенции - вовлеченности, заинтересованности, выгоды, осознания собственных целей всех участников. Причем эти цели не только в бизнесе, но и в жизни. Обычно принято считать, что понятие смысла жизни излишне пропитано философией. Но на практике выходит что это довольно реальные вещи. В тот момент, когда человеком осознаются его жизненные цели, он начнет стремиться к их реализации, когда он достигает целей компании, он начинает скреплять личные цели и цели организации. В этот момент появляется мотивация внутренняя на реализацию этих целей. Тема эмоциональной компетентности довольно долго жевалась прессой на территории России и Украины. Менеджерами отмечалось, что эмоции то они чувствуют, а деньги зарабатывать все равно нужно. Да и сама тема подавалась довольно своеобразно, например, создание системы мотивации или саморазвивающейся команды. И только после того, как был сформирован круг специалистов в этом вопросе, которые смогли на конкретных примерах расшифровать это значение, тему поняли, и она сделалась довольно востребованной.
Вадима Стегайло, директора центра тренингов организации "Стратегический партнер":
Как нам кажется, топ-менеджмент в Украине уже прошел свой этап развития, где единственная потребность была представлена в качестве прочтения литературы, проведения семинаров. На данный момент многие менеджеры больших компаний уже нуждаются в более профессиональной подготовке. Некоторые из них даже готовы самостоятельно делиться опытом на организованных семинарах, тренингах, конференциях и круглых столах.
Если разговаривать о проблемах в уровне подготовки топ-менеджеров, то я бы выделил две проблемные зоны. Первое - это, конечно же, навык управления. Мышление менеджера не может успеть за ростом финансиста или кадровика как профессионалов и специалистов. В результате позиции линейных руководителей занимаются не управленцами, а успешными специалистами.
Вторая проблемная зона - понять систему управления бизнесом на стратегическом уровне и операционном, а также понимание меж функциональных связей между разными отделами в компании. Для того, чтобы стать успешным директором по управлению человеческими ресурсами, очень важно, чтобы у вас были стратегические базовые навыки, навыки финансиста и даже пиарщика. Ведь, выполняя направление работы коллектива, HR-менеджером обязательно участие в разработке, а также реализации корпоративной стратегии, умение планировать и рассчитывать бюджетную деятельность своего отдела, и необходимо, чтобы вы знали технологию внутреннего пиара.
Давида Шустермана, сертифицированного консультанта по управлению, партнера группы организаций NORDIC, члена российского Национального института сертифицированных консультантов по управлению:
На данный момент мы имеем несколько моментов в обучении менеджеров в нашей стране. Первый, это момент касательно собственника. Сейчас основными источниками знаний по технологиям управления для российских топ менеджеров, к сожалению, являются перевод в огромном количестве американских, японских и европейских книг по менеджменту. Однако, слишком рассчитывая на опыт Запада, руководителями не берется во внимание то, что, обильное необдуманное перенесение восточных или западных техник в абсолютно другие экономические, юридические условия обычно приводит к результатам противоположным ожидаемым. Наши бизнес условия и западные источники, вещи не сопоставимые. Там эта литература имеет в виду крупный бизнес, существование которого проходит в среде, где все прописано и есть стандартизация. Так получается, что когда у владельца возникает проблема, когда его что-то беспокоит и он старается отыскать ответы на вопросы в подобной литературе, и пользоваться инструментами, которые дают прекрасные результаты где-то там, он получает большое количество новых проблем. Мне приходится это наблюдать каждый день.
Феномен второй связан с отношениями собственника и менеджера. Среди топ-менеджеров сейчас очень популярно образование на Западе. Однако там им дают идеальную видимость, которая соответствует менеджменту в западной компании. И когда специалист с подобными знаниями пытается их применить у нас, его ожидает огромное сопротивление. Протекание основного конфликта происходит на уровне жизненных ценностей и принципов. К примеру, топ-менеджер, который получил степень МВА в бизнес школе Запада и сумевший поднять организацию буквально из руин, может потерять работу. Его могут уволить по той причине, что он не такой как все остальные: рабочий день у него с 9 до 18 часов, участие в корпоративных мероприятиях не принимает, курилку не посещает. От странно ведущего человека стоит избавиться. Более того, если менеджер успешный, он может олицетворять собой «упрек на ножках» владельцу компании, да и всему коллективу. Ведь он не только не похож на всех, он еще и эффективно работает. Само собой разумеется, что собственник не будет ему очень рад.
Но иногда, заниматься коллекционированием дипломов менеджеров начинают из-за боязни. В нынешнее время любой сотрудник не имеет защиты. Таковой может стать только хорошие отношения с собственником или ген директором. Стабильность в условиях, когда от тебя практически ничего не зависит невозможна. Так что срабатывает механизм, чем больше, тем лучше. И начинается собирание дипломов, если не получится тут, пойду в другую компанию. Из-за этого он довольно уверен, ведь наличие у него знаний подкреплено наличием дипломов. Подобная ситуация закономерна для нестабильных условий, однако очень губительна для бизнеса. Ведь каждым таким человеком с образованием, будут выставлены бизнесу свои требования, а бизнес не всегда будет в состоянии их удовлетворять. Вот из этого»ноги растут» у огромных окладов топ-менеджеров России( причем огромных даже по меркам Запада), и постоянное кочевание по компаниям. Причем очень даже часто, владельцы загораются идеями всеобщего развития и обучения персонала и самих себя. Они вкидывают огромные средства на процессы обучения, однако не учитывают при этом, что большие масштабы обучения не означают автоматического повышения их лояльности, скорее наоборот.
Елены Павловой, генерального директора консалтинговой российской компании "Тренд":
Само название топ-менеджер, говорит о том, что обучаться пришли люди высококвалифицированные и с немаленьким опытом работы. Естественно и то, что преподавать им необходимо на том же уровне: главное, это наличие более высокого уровня и большего количества опыта. Обычно, первой реакцией на преподавателя бывает реакция негативная. Необходим действительно огромный опыт, для того чтобы этот негатив был преодолен, особенно в течении того короткого промежутка времени, которое дается на проведение семинара, необходимо также успеть вызвать доверие, и привить интерес к преподаваемым темам.
Все, что преподается должно иметь практическую значимость. И здесь идет противопоказание языка, который обычно используют для менеджеров низшего и среднего звена. С топ-менеджерами нужно говорить на их языке, уметь оперировать сходными категориями. Иначе ни преподаватель, ни слушатели не смогут друг друга понять
Будет достигнут эффект или нет, зависит от правильного подбора слушателей. Аудиторию необходимо подбирать одинаковую со стороны опыта и знаний. Провайдера, конечно, интересует количество посетителей, однако, если состав будет не однородный, качество обучения значительно упадет. Преподаватель должен стараться, не изменять последовательность изложения материала, и адаптироваться к разнообразным потребностям посетителей, а от экспромтов качество образования только пострадает.
Александр а Ладыгина, руководителя департамента тренинга организации "Гештальт Консалтинг Груп":
Как мне кажется самая проблемная и не видимая для руководства, но сразу заметная тренеру, зона это навык в технике общения делового. Вроде как эти навыки постоянно используются в жизни компании. Однако из-за большого количества ошибок, которые совершаются в этой сфере, может привести к потере персонала, клиента или партнера.
Топ менеджеры довольно интересные люди, однако общаться с ними довольно тяжело. Они амбициозны и категоричны, иногда могут быть излишне пассивными, могут занимать позицию наблюдателя со стороны, чтобы сохранить лицо. Эффективность их обучения зависит от ряда факторов. Самими важными являются содержание контента программы обучения тренинга (или семинарского занятия), привязка его к особенностям бизнеса на Украине и специфики рода деятельности участников занятия. Также это зависит от квалификации тренера и его умения присоединяться к проблемам отдельно взятой учебной группы. Не менее важно наличие примера из практики в Украине, их конструктивный анализ вместе с участниками семинара.
Екатерины Чумаковой, бизнес тренера российской организации Ars Vitae :
Стоит сразу отметить, что у топ менеджеров довольно мало времени, которое можно потратить на обучение. Но это по большей части касаемо менеджеров из России. Экспатами все делаются размеренно и с явным удовольствием даже на территории России: если отпуск - то на месяц, если тренинг - на неделю. Узнать, почем же топ менеджеры стремятся к обучению тоже не всегда возможно. Ведь по большей части это довольно развитые личности, с большим количеством знаний, а представителями HR службы не всегда получается выяснять, что им было бы интересно узнать в данный момент и актуально. Все полученные на тренинге инструменты топ менеджеры моментально применяют на ситуации в своей организации. И им довольно сложно выбирать себе тренера, поскольку им должна одновременно держаться динамика работы, постоянное владение инициативой, не давая возможности перенять ее кому-то из слушателей с яркими выраженными качествами лидера. Тренер, который не в состоянии красиво работать с сопротивлением слушателей, не следует даже подходить к подобной группе. Так как многие приемы, которые помогают подавлять сопротивление в иных группах, тут работать не будут.