Считается, что лидерству научиться невозможно. Почему же они нам так интересны. Зачаточные задатки лидерства проявляются у многих. Их, как и проблески способностей к музыке нужно постоянно развивать. Чтобы стать первым, можно, а главное нужно постоянно учиться. Снова и снова мы отслеживаем тернистые восхождения и мучительные падения признанных лидеров, пытаясь найти в их карьерах что-то новое.
Умение не метаться меж двух огней, а привлекать противоречия на свою сторону, используя их, находить свое неординарное третье решение, ведущее к успеху - вот одно из ведущих качеств менеджера, по мнению декана бизнес-школы Rotman Университета Торонто, Роджера Мартина. Мышлению лидера присущи «интегрированность» и «синтетичность». Оно помогает принять нестандартное решение, максимально используя создавшиеся противоречия.
Такое заключение декан Мартин сформулировал проведя более 50 опросов среди таких «монстров» бизнеса, как Изадор Шарп - владелец сети отелей Seasons Hotels, Алан Лафли - глава Procter&Gamble и Боб Янг (компания Linux).
Изадору Шарпу, владельцу одного из самых фешенебельных брендов в гостиничном бизнесе, на заре карьеры пришлось решать непростую задачку. На тот период в отрасли использовались две основные бизнес-модели. Первой являлись большие отели с расширенным спектром дополнительных услуг. Вторая была представлена мини-гостиницами с их обстановкой «по-домашнему». В таких гостиницах нерентабельно предлагать дополнительные услуги, поэтому они делали ставку на приватность. В своих отелях, Шарп постарался объединить эти бизнес-идеи. Вполне логично предположив, что представители среднего класса в равной степени нуждаются и в приватности и в дополнительных услугах, таких как ресторан, бизнес-центр, связь и т.д. А главное - они могут за это платить. Таким образом, объединив две идеи, он занял свою пустующую нишу в этом бизнесе.
Возглавив в 2000 году корпорацию Procter&Gamble, Алан Лафли продемонстрировал еще один пример «интегрированного» мышления. На момент его вступления в должность главы, корпорация терпела убытки. Значительно сократилась доля рынка, ощутимо упали доходы. Топ-менеджеры искали выход из создавшейся ситуации. Мнения разошлись на два лагеря. Одна группа предлагала понизить цены, тем самым пытаясь конкурировать за счет цены. Вторая - вложить достаточно приличную сумму в развитие инновационных продуктов. Алан Лафли пошел третьим путем, вложил средства в R&D, использовав механизм аутсорсинга, сократил расходы компании, передав часть разработок специализированным организациям, а также сократил содержание центрального аппарата управления. «Я не привел бы компанию к победе, если бы избрал наиболее простой путь «или или» - комментирует свой успех Лафли.
По мнению Роджера Мартина, уход от «посредственности» в мышлении и переход на мышление «интегрированное», как раз и ведет к становлению лидера, являясь, при этом одним из центральных его качеств.
Именно так можно объяснить успех Боба Янга, который вывел компанию Red Hat в лидеры по поставкам программного обеспечения Linux и сам стал миллиардером. Янг добился результата там, где другие отступили, посчитав, что до конца этот путь пройти невозможно. Доведя до совершенства выпускаемый продукт, услуги компании и консалтинг, открытые системы Linux составили серьезную конкуренцию более дорогим продуктам Microsoft и Oracle. Многие крупнейшие компании выбирают сегодня для себя продукты Linux.
Каждому из этих менеджеров, способных перестраиваться в сложных современных условиях, присущ свой «набор» управленческих качеств. У Алана Лафли - это способность глубокого анализа всех данных по компании и готовность принимать в критических ситуациях рискованные решения. Боб Янг, по собственному утверждению, способен выждать нужный момент и имеет взвешенный подход к высказыванию собственных мнений. «Я рано перестал делать то, о чем не имею представления», - утверждает Боб Янг.