В компаниях работают живые люди, а поэтому все значительные решения и идеи образуются в результате коммуникаций. В них есть доля спонтанности и непредсказуемости, что усложняет их, но в то же время, делает их вызывающим объектом управления. Данная статья дает рекомендации и размышления о том, как создать качественное коммуникативное пространство в организации.
Например, бывают такие ситуации: вы назначаете совещание в определенное время, а вовремя никто не приходит; задаете по электронной почте вопрос, а ответа не получаете; вы экономите время на подготовку четкого сообщения, а затем удивляетесь, что никто вас не понял; вы рассказываете сотрудникам про ценности и стратегии, и замечаете, что это не отразилось в реальной жизни; проводите совещание два часа, вместо двадцати минут, а договориться не можете; вам кажется, что, если все молчат, то все хорошо, а потом у вас увольняются лучшие сотрудники.
Эти все ситуации возникают из-за низкого качества коммуникаций в компании. Все они решаемы, путем сосредоточения на управлении коммуникациями части корпоративной энергии и внимания. Но на практике компании редко это делают. В основном, потому что не четко представляется, как и чем управлять. А больше из-за того, что вопросы, касающиеся человеческого фактора, остаются в конце списка управленческих приоритетов.
Воспользуемся несколькими образами для представления роли коммуникаций в компании. Коммуникации представим клеем, соединяющим микроэлементы организации, отдельные подразделения или проектные компании и всю организацию на макроуровне. Без этого клея вся конструкция распадется на кусочки. Коммуникации, как воздух, с которым приходят новые идеи, знания и информацию. Если нет дуновения свежего воздуха, то атмосфера застаивается и наступает однообразие и тяжесть. Коммуникации, как локомотив, который разгоняет и тормозит все инициативы компании. Но, если этим локомотивом не управлять, то он становится опасен.
Управляемые коммуникации.
Если вы решили управлять коммуникациями, то после определенного периода раздумий, у вас появится образ развития этого процесса. Основное правило: коммуникации должны привязываться к корпоративной стратегии, от которой и будут зависеть цели и содержание сообщений. Еще важно помнить о трех областях, в совокупности которых состоит управление коммуникациями: люди, процессы, технологии.
Люди: модели поведения, ценности, коммуникативные компетенции, мотивация.
Процессы: структура, периодичность, направленность, участники коммуникаций и др.
Технологии: информационные технологии, участвующие в коммуникациях, методы эффективного взаимодействия, принятия решений, обмена информацией и пр.
Если вы будете внимательно относиться ко всем этим элементам, то у компании будет много шансов для создания качественного коммуникативного пространства.
Качественное коммуникативное пространство.
При формулировании задачи, как создание максимально конкурентоспособного и эффективного бизнеса, то выделяются определенные характеристики внутренних коммуникаций, понятие которых даст эта статья.
Характеристики качественного коммуникативного пространства:
- Атмосфера доверия, вполне неформальный, несколько личностный характер коммуникаций;
- Участие сотрудников в процессе коммуникаций, готовность к сотрудничеству, инициативность, оперативная реакция на сообщения;
- Интерактивность, открытость, разветвленная сеть коммуникаций;
- Высокий уровень коммуникативных сообщений (зависит от уровня компетенции отправителя);
- Привлечение эффективных коммуникативных технологий;
- Доступность, актуальность и полнота передаваемой информации;
- Сотрудники должны быть способны оперативно работать с большим объемом информации (зависит от компетентности получателя);
- Оптимальное использование каналов коммуникаций;
- Непрерывное совершенствование коммуникаций общими усилиями всей компании.
Самообучающаяся организация отличается коммуникациями такого уровня. Качественное коммуникативное пространство придает высокую координированность действий, легкость создания общего видения, ускоряет решение задач компании, «драйв» от работы в коллективе.
Препятствия, которые могут встретиться компании, решившей создать качественное коммуникативное пространство:
Первое препятствие: восприятие коммуникаций в качестве одностороннего информирования. С советских времен коммуникации представляются как необходимость «спускать» информацию сотрудникам, а ее эффективность соотносилась с количеством сообщений. Сегодня требуется переход от доведения информации к взаимодействию, когда главное значение имеет реакция обратной связи сотрудника, которая показывает, как сообщение понято и принято ли оно в качестве руководства к действию.
Второе препятствие: авторитарный стиль корпоративной культуры и управления. Авторитарный стиль приводит к односторонним коммуникациям, недоверчивой, безынициативной среде, что является противоположностью разнонаправленным, открытым коммуникациям. Авторитарное коммуникативное пространство изменить в лучшую сторону почти невозможно.
Третье препятствие: большой масштаб компании. На предприятии, распределенном на большой территории, заведомо сложнее создать неформализованное, единое коммуникативное пространство, чем в мелких и средних компаниях. Но, если маленькая компания не работает над управлением коммуникациями, то их уровень не будет выше, чем в большой компании, где уделяют этому внимание.
Четвертое препятствие: коммуникативные способности сотрудников. Обновленная форма коммуникаций требует высоких коммуникативных компетенций и ценностей от сотрудников. Поэтому легче создать качественное коммуникативное пространство в тех компаниях, где выше культурный уровень сотрудников.
Создание эффективных коммуникаций.
Неподдельная увлеченность этой темой и работа на практике над созданием интернет-сообществ, способствовали автору в формировании подхода к созданию эффективных коммуникаций в организации, который основан на принципах:
1. Важно заниматься созданием коммуникаций на «рабочем» материале.
Общение становится полезным с самого начала и уменьшает риск образования нецелевых сообщений, засоряющих пространство. Определите актуальную область работы, процесс, где вы будете создавать качественное коммуникативное пространство, применяя его проблематику. Будет лучше, если работа над созданием эффективных коммуникаций будет входить в комплексный проект по усовершенствованию процесса.
2. Изменения должны быть «подъемными». Если вы решить в раз настроить коммуникации во всей компании, то это будет «неподъемная» задача. Если компания небольшая, то сфера изменений будет охватывать большую часть сотрудников. В большой нужно это делать по частям, например, начать со структурного подразделения или команды, работающей над проектом. Когда вы придете к положительному результату в микрогруппе, то используйте волну успеха и распространяйте этот опыт на остальные структуры и области, пока не образуется критический объем качественных коммуникаций, который выведет всю организацию на более высокий уровень.
3. Начать нужно прямо сейчас.
Если вы не имеете ресурсов для полной реализации комплексного проекта для усовершенствования какого-либо процесса, то не нужно управление коммуникациями откладывать до следующего раза. Как только вы начнете улучшать коммуникации, то это поведет за собой повышение качества структуры или процесса, станет катализатором для следующей оптимизации.
4. Изменения надо поддерживать вниманием и энергией.
Необходим человек или группа увлеченных людей, которые будут постоянно (!) подпитывать работу над созданием качественных коммуникаций энергией, т.е. они будут «двигателем» изменений. Так как пока локомотив не развил скорость, каждая остановка может остановить все результаты, которых вы добились на данный момент.
После выбора площадки для эксперимента с проектом по основанию качественных коммуникаций, рассмотрите образовавшуюся ситуацию и подумайте, стоит ли коммуникации создавать с «чистого листа», или уже присутствует некоторый материал для усовершенствования.
Этапы создания качественного коммуникативного пространства в организации:
«Раскачка» - основание потока коммуникаций. Разрабатывается элемент «Люди».
«Совершенствование» - процесс оптимизации потока коммуникаций. Разработка элементов «Технологии» и «Процессы».
«Трансляция»: распространение удачного опыта эффективных коммуникаций на другие области компании.
Этап первый. «Раскачка».
Коммуникативные пространства, с которыми я сталкивался, в основном были изначально безжизненными. Небольшие группы сотрудников варились в собственном соку, письма можно было оставить без ответа, сообщения возникали изредка, знаниями обменивались хаотично и необязательно, а о том, чтобы принести вклад в общую вовлеченность, осведомленность и энергию – совсем не было речи. Существовали только планерки, совещания, информирование о самых значительных событиях жизни компании и решениях руководителей. Пока было нечего эффективно использовать или усовершенствовать. Сначала надо было раскачать среду: создать интерес, вовлечь людей, сформировать мотивацию, ценности и модели поведения.
Как «раскачивать» коммуникации:
Надо обязательно найти такого человека, он должен быть в компании, кому по-настоящему будет интересно этим заниматься и полностью отдавать этому делу свою энергию.
Также важно получить поддержку лидера, или формального, или неформального, и сделать так, чтобы он тоже увлекся этой идеей.
Подумать, какие один-два канала коммуникаций, главных для этого процесса, будут применяться для «раскачки». Например, форум, электронная почта, видеоконференция, корпоративный портал или издание и др. Важно выбрать максимально удобный канал для раскачивания людей, а не тратить время и силы на реанимацию всех существующих.
Раскачивать среду с помощью выбранного канала – показывать эффективные и качественные коммуникации своим примером, выделять результаты, полученные совместными коммуникациями, поддерживать любую инициативу, «пиарить» успехи, достигнутые в результате коммуникаций и др.
Формировать необходимые ценности – рассказывать о значении коммуникаций, образования коммуникативного пространства, открытости, говорить, почему это настолько важно, проявление важных ценностей поощрять и др.
Главной задачей первого этапа является создание мотивации к коммуникациям, запустить в среде циркуляцию сообщений. В этом случае не нужно пользоваться материальными стимулами. Цель состоит в том, чтобы вызвать искреннее желание сотрудников «общаться», а это возможно, только, если коммуникации начнут входить в систему ценностей человека. Поэтому нужно использовать различные способы нематериальной мотивации и поддерживать нужные модели поведения. Самой распространенной ошибкой является перебор в ограничениях, нагрузки которых трудно выдерживать первым росткам коммуникаций. Держите поток в пределах «рабочего» русла, а в другом – не ограничивайте.
Критерием успеха будет появление живого коммуникативного потока, огромное количество обсуждений, совещаний, писем и др., с которыми трудно справляться людям, при использовании старых подходов. Это победа! Первый этап осуществлен успешно – переходим ко второму.
Этап второй. «Совершенствование».
На первом этапе мы занимались формированием мотивации, модели поведения, ценности, а на втором будем повышать качество технологий и процессов. Когда становится слишком много информации, то начинают выделяться недостатки коммуникаций и становится видно, где и что надо усовершенствовать.
Проращивание семян качественных коммуникаций, на самом деле, начинается еще на первом этапе, постепенно, чтобы не оттолкнуть инициативу. А на втором этапе это станет главной задачей, так как у сотрудников будет наступать коммуникационная перегрузка, а затем и раздражение, апатия и усталость.
У всех компаний похожие проблемы, затрудняющие коммуникации.
Барьеры при передаче информации:
«Сырой» исходный материал. Отправитель для экономии своего времени отправляет некачественное сообщение: перегруженное, с нечеткой логикой, на непонятном языке, кому предназначается, насколько важно для получателя, а также контекст и реакция или действия ожидаются – не указывает.
Нет удобной, единой формы или стандарта создания сообщений.
Несогласованность сообщений. Они или не публикуются совсем, или дублируются, могут друг другу противоречить, коммуникационные роли распределены не четко и др.
Слабая структурированность сообщений. Из-за нечеткого определения коммуникативных групп и приоритетов получателям приходит огромный объем неактуальной информации.
Материалы, которые нужно обсуждать, не дискутируются, а докладываются или презентуются.
Когда отправитель передает сообщение, то часто сам не осознает, какая нужна ему обратная связь, поэтому, при получении ответа он к нему не готов и ответных действий не предпринимает, а этим он снижает мотивацию к следующей обратной связи.
Сообщение не соответствует каналу коммуникации, каналы не отлажены, неудобные и затрудняют передачу сообщения.
Сообщения носят слишком формальный характер, они безличностные.
Барьеры при получении и обработке информации:
Паника и стресс в результате неготовности сотрудников к большому объему информации.
Личные инструменты работы с информацией (органайзер, почтовый клиент) настроены не оптимально.
Отсутствие технологий, необходимых для поддержания коммуникаций: технологий принятия групповых решений, управления групповым обсуждением.
Личная дисциплина не достаточна для эффективного управления собственными коммуникациями. Неспособность обрабатывать большой объем информации.
Эти проблемы свидетельствуют о двойственной природе коммуникаций, в которых участвуют всегда отправитель и получатель. Значит, усовершенствованием коммуникаций тоже надо заниматься в обоих направлениях: формировать компетенции передачи, получения и обработки информации. Каждый сотрудник должен обладать всеми этими компетенциями.
Как совершенствовать коммуникации:
Также как и на первом этапе, надо найти «двигателя» перемен и лидера, который поддержит изменения. Это могут быть те же самые люди, что и в предыдущем этапе.
Выделить основные коммуникативные проблемы в отдельной группе, предоставить результаты коллективу и найти возможные изменения.
Разработать коммуникативные стандарты, процессы, выбрать технологии, содействующие решению найденных коммуникативных проблем и заняться внедрением качественных коммуникаций.
Сформировать мотивацию к качественным коммуникациям.
Разрабатывать коммуникативные компетенции.
Основными задачами второго этапа являются создание мотивации к следованию стандартам и правилам и нужные коммуникативные компетенции. Также можно привлекать к действию должностные инструкции, материальные стимулы, внутрифирменные регламенты. В лучшем случае качественные коммуникации станут входить в личные ценности сотрудников и культуру компании. Это возможно осуществить все той же нематериальной мотивацией.
Критерий успеха: при том же объеме коммуникаций, или еще большем, сотрудники стали получать от этого удовольствие, потому что увеличилась результативность сообщений и взаимодействий, их качество, ускорилось принятие решений и применений их на практике. Если вы наблюдаете в своей компании такие изменения, значит, вы все делаете правильно.
«Трансляция».
Если вам удалось создать качественное коммуникативное пространство в отдельной группе, переходите к трансляции успеха в следующие процессы и отделы компании.
В новых подгруппах находите лидеров и «двигателей» изменений, и, учитывая полученный опыт и специфику бизнес-процессов, где участвуют сотрудники подгрупп, постепенно «раскачивайте» и совершенствуйте коммуникации.
При создании качественного коммуникативного пространства, мы создаем инструмент, незаменимый при осуществлении стратегических инициатив в реальность. В этом заключается главное предназначение коммуникаций.
Только в этом случае вам удастся распространить качественное коммуникативное пространство на всю компанию, а потом вы сможете эффективно применять его для решения корпоративных задач – управление знаниями, реализацию изменений, управление инновациями, формирование корпоративной культуры и др.