В процессе обучения персонала не должно быть ничего и никого случайного

Гвоздилина Любовь Сергеевна впервые стала заниматься корпоративным обучением в начале 90-х годов. Она наблюдала зарождение российского тренингового рынка, а также его развитие и изменение. Сегодня она является заместителем начальника управления – руководителем в сфере корпоративного обучения Управления сотрудников банка ВТБ. Она анализирует прошлое, настоящее и делает прогнозы на будущее.

Как вы начинали свою карьеру в сфере обучения персонала? То, что вы работали в Корпоративном университете «Ингосстраха» - это был ваш старт в профессиональном плане, или этому еще что-то предшествовало?




- Я не считаю свою профессиональную карьеру особо оригинальной. В самом начале формирования HR-менеджмента, в начале 90-х годов, в профессию приходили разные люди. У меня филологическое образование, среди HR-специалистов много моих коллег, но рынок вобрал в себя почти весь спектр специальностей. Однажды мы с коллегами попытались провести диагностику на одном из профессиональных форумов, чтобы выяснить, из каких областей специалистов получаются более успешные эйчары. Закономерность выявить не удалось. Здесь очень разнообразная среда.

Преподавательскую деятельность в ВУЗе я оставила в 1991 году. Стала участвовать в российско-американском медицинском проекте, где и узнала впервые про HR-менеджмент. Работая в данном проекте я не получала какого-либо специального образования, а была просто объектом американских управленческих технологий, так как проект являлся международным, он хорошо продвигался учредителями, США.

В профессию я входила посредством преподавательской деятельности. В «Ингосстрахе» я преподавала иностранные языки. Шел 1993 год и многие компании проводили курсы иностранных языков. Мы разрабатывали порядок обучения иностранным языкам и постепенно стали внедрять ее в организации. Спустя некоторое время нашу систему признали уникальной: она была очень удобно интегрирована в компанию, давала решение конкретных задач и определенные результаты. Заниматься этим можно было бесконечно. К этому времени на рынке уже был сформирован определенный опыт, внутри самого Ингосстраха стали наблюдаться новые события, и мы предложили руководству разрабатывать нашу систему в стороны, т.е. заниматься обучением не только языкам, но и другим важным отраслям деятельности компании. Сначала это всех удивляло, но потом мы стали находиться в приоритетах и новых потребностях компании и со временем начали расширяться профильными программами.

В 1995 году стали появляться технологии на рынке, и мы с коллегами начали свое обучение. Мы принимали участие в тренингах и семинарах, посещали консалтинговые компании, начинавшие образовываться в то время, для изучения эйчаровских технологий. Всего, начиная с 1995 годя, я прошла более 100 курсов по HR-менеджменту, T&D, тренинги по технологиям продаж и некоторые другие специализированные программы. В то время я прошла отечественную сертификацию по MBTI (Myers Briggs Type Indicator), хоть и «самодельную», так как на тот момент она была для меня нужна. Мне было важно понять, как эта методика работает в руках людей, занимающихся не только психологией Myers Briggs, о которой я впервые услышала в своем американском проекте. Когда-то мне задали вопрос, о том, знаю ли я свой тип по MBTI (Do you know your MBTI type?), а я подумала, что спрашивают о каком-то медицинском показателе, что-то вроде формулы крови. Говорило о себе профессиональное неведение и огромное количество медицинской терминологии (я была в проекте переводчиком). Сегодня уже все эйчары знают про Майерс-Бриггс. Конечно, сейчас уже массовое увлечение ей прошло, мы уже переболели этой бизнес-типологией, но и сегодня есть тренеры, которые применяют эту тему в своих программах очень уместно, а эйчары используют в работе.

В «Ингосстрахе» вы работали на протяжении 12 лет. Это достаточно долгий период, особенно по сегодняшним меркам. Какой опыт дала вам эта компания?

- Когда я работала в «Ингосстрахе» меня часто спрашивали, не скучно ли мне работать здесь столько лет. Говорили, что это не современно, что сегодняшнее время может предложить более быстрые темпы в карьере, что это стагнация опыта и т.д. Но в «Ингосстрахе» было совсем не скучно. И стагнацией я это не считаю. Работая в компании эти годы, я пережила несколько профессиональных жизней, так как компания развивалась очень динамично, вместе со страховым рынком. Страхование всегда было и есть очень чувствительно к изменениям бизнеса. За период моей работы в компании произошла смена шести генеральных директоров. Каждый из периодов был новой системой управления.

Для «Ингосстраха» тема человеческих ресурсов была всегда приоритетной. В конце 90-х – начале 2000 годов «Ингосстрах» был уникальным явлением по уровню концентрации профессионалов самого высокого уровня на квадратный метр площади. Это особенная культура, формировавшаяся долгий период в глубинах российской финансовой системы, которая направлена на взаимодействие с западными культурами, управленческими и экономическими, и ее результат будет трудно повторить. Люди «Ингосстраха» - это особая категория. Там работали только те, кто помешан на профессионализме. Это была больная тем в хорошем смысле. Слово «профессионально» было повседневным словом. И оно было не пустым, так как к профессионализму там относились как к норме.

Когда Вы только начинали работать в «Ингосстрахе», там уже существовал HR-отдел, или он создавался при Вас?

- В начале 90-х годов редко где применяли название «HR-отдел». Существовал отдел кадров, где велось делопроизводство. До сегодняшних дней на эйчар-функциях лежит отпечаток кадрового делопроизводства. И сегодня, когда рынок уже созрел, наша профессия вполне интегрирована в бизнес, нас все равно называют «кадрами». А тогда, конечно не выделялась данная структура в нашем представлении, не выделялись конкретные функции. Когда я начала там работать, меня назначили руководителем центра повышения квалификации. В то время не использовалось слово «корпоративное обучение», и я находилась среди тех, кто предлагал отойти от слова «обучение», когда говорилось о том, что происходило внутри бизнеса. Мы говорили, что занимаемся не обучением, так как обучение относится к функциям внешней среды, а доводкой, настройкой, которая помогает человеку, пришедшему извне, стать внутри компании эффективным. И мы стояли на том, что эта доводка не одно и то же с обучением.

Но жизнь оказалась богаче всех установок. Я пришла в ВТБ, и здесь понятие корпоративного обучения представилось более естественным по сравнению с профессиональной подготовкой. Здесь снова все по-другому и ни с чем несравнимо. Особенность нашей профессии состоит в том, что ее творение происходит в настоящем относительно задач бизнеса, где она существует. Конечно, есть технологии, литература, бенчмаркинг, структурирование опыта, даже программы высшего образования для сферы HR-менеджмента, но работа эйчара все равно происходит на позиции здесь и сейчас.

Вы были на стажировке в Швейцарии и в Лондоне по теме подготовки персонала транснациональных корпораций в сфере организации корпоративного обучения. Насколько актуально сегодня для российских специалистов в сфере HR обучение за границей?

- Бенчмаркинг, т.е. сравнение опытов, всегда будет актуален. В 90-е годы за рубежом мы приобретали нулевой опыт, используя термины современного HR-менеджмента. Мы брали с собой эрудицию, здравый смысл, «живость умов» и российскую природную пытливость. Западные профессионалы видели в нас экзотику, смотрели на нас и учили нас, как должна быть устроена жизнь. Нас не считали конкурентами, а когда выясняли, что мы хорошо знаем западную культуру и ко второму-третьему дню проводим дискуссии с руководителями по эффективности HR- инструментов или решений, то искренне удивлялись.

Вы спрашиваете про актуальность обучения за рубежом в настоящее время. Еще раз скажу, что бенчмаркинг является прекрасным форматом профессионального развития, которое нам дает общение с западными коллегами. Сегодня совсем не обязательно ехать за рубеж. Так как горизонты расширились, расширилось безгранично наше информационное поле, а, начиная с 90-х годов, западные коллеги сами охотно едут к нам. Общайся и обменивайся опытом, сколько хочешь. А главное, теперь у нас есть свой российский опыт. Лично мне он гораздо интереснее, чем опыт зарубежных коллег. Когда ты встречаешь сильного эйчара, то западный опыт не идет ни в какое сравнение с этим креативом, идущим от нашего соотечественника, где тебе понятны категории проблем и задач.

Я избирательно отношусь ко всему обучению за рубежом, а не только в сфере эйчар. Наверное, потому что мы слишком девальвировали такое обучение в девяностые годы. Тогда стало распространенным «круизное обучение», когда компания отправляла сотрудников на океанском лайнере в средиземноморское путешествие. С собой брали тренеров и преподавателей, которые давали лекции или проводили тренинги в свободное время от корпоративных мероприятий. Многие из моих коллег по вузу или по тренинговой деятельности прошли через такое горнило. Здесь круиз был только символом, такую форму обучения называют еще такой метафорой – «бухучет под пальмами». Основой в данной учебной программе являлась экзотическая упаковка, за которой суть обучения терялась.

Это совсем не означает, что все поездки за рубеж являются упаковочным форматом. Такие поездки тоже необходимы, особенно, если учесть, что опыт с учетом специфики рынка реализуется именно за границей, он не переносится просто так в Россию, а от этого иногда зависит взаимодействие двух сторон. Наверное, в этом отношении я скорее прагматик.

В «Ингосстрахе» на поездках за рубеж были построены бизнес-процессы. Организация бизнеса была такова, что взаимодействие с международным рынком и являлось качеством, результатом и содержанием процесса. Людям нужно было знать, как это все построено. Поэтому были поездки к партнерам из Мюнхенского и Кельнского перестраховочного общества, Black Sea & Baltic – дочернее предприятие «Ингосстраха», которое вырастило первые поколения ингосстраховцев, АОН. Люди учились там технологиям, затем возвращались и применяли их в своей работе. Это было оправдано.

Аналогичная ситуация в ВТБ. Вообще банковский бизнес в крупных масштабах всегда является по сути международным, плюс то, что ВТБ первая и единственная финансовая группа такого масштаба, присутствующая в девятнадцати странах мира. Зарубежное обучение здесь встроено в общую систему. Вот что значит другое время – теперь мы реже ездим за рубеж, чем вообще обучаемся, примерно 3% к 97%. Сегодня иногда новые технологии быстрее изучить здесь, чем ехать для этого за рубеж.

Дополнительным условием мотивации участников на результат является хорошая упаковка качественного обучения, но сегодня не обязательно для этого ехать за границу.

В чем состоит, по вашему мнению, принципиальное отличие западного подхода к обучению от подхода российского?

Сегодня мы постепенно сливаемся с западными технологиями формирования навыков, поэтому различия становятся все менее принципиальными, по крайней мере, в России. Если коротко, то разница состоит в акцентах. В нашей системе образования акцент сделан на теорию (знания), а в западной – на практические навыки (прагматику).

Российское образование всегда шло впереди по его фундаментальности, т.е. у нас всему учат основательно, иногда даже с перебором. Для того, чтобы научиться шить, мы сначала учим исторический материализм. Существовало понятие фундаментальных знаний, фундамента отечественной науки, которая формировалась столетиями. Если убрать переборы, то в этом фундаментализме будет состоять вся ценность и уникальность российского образования. Сегодня, говоря о потерях, подразумевают то, что теряется основательность преподаваемых знаний, а значит и качество образования. Нам всегда не хватало западной прагматики, которая у них иногда тоже ориентирована на практику с перебором. Основной принцип их дидактики – «Follow me», т.е. «Делай как я» с акцентом на слово «делай». Если снова говорить на тему перекосов и переборов, то в отечественной системе образования основным камнем преткновения было то, что у нас забывается применение знаний на практике. Мы идем от дисциплины, а не от жизни, производства, реальной науки, рынков и остальных факторов, которые тоже должны участвовать в учебных планах и в образовательных стандартах. Раньше был анекдот, в котором говорится про молодого специалиста, который после получения высшего образования пришел на производство и стал спрашивать, что ему делать. На что ему ответили, чтобы он забыл все, что учил в вузе, а потом слушал, что скажет дядя Ваня.

У нас почти не было понятия навыков, особенно коммуникативных и поведенческих. В России когда-то существовала хорошая школа для формирования профессионально-технических навыков, это ПТУ и техникумы, пусть даже со всеми их минусами и издержками. Также понятие навыков присутствовало в языковой подготовке. Поэтому люди, имеющие дипломы филологов, быстро вошли в тренинги, в современное формирование навыков. Так как обучение языкам является главным образом формированием навыков.

В 90-е годы многие стремились на Запад с целью познать управленческие и коммуникативные технологии, за это мы должны быть благодарны западному опыту, читая сегодня Ицхака Адизеса, который в 60-80-е годы написал многое из того, чем мы руководствуемся сегодня в антикризисном менеджменте.

Если уравновесить акценты, т.е. нашей любви к знаниям и фундаментализму добавить западную прагматику, то получим идеальную образовательную модель. Остается к ней приделать души и головы способных преподавателей и нам не будет равных. Я на самом деле являюсь оптимистом в этом вопросе, не смотря на все явные свидетельства о снижении качества нашего высшего образования, происходящем уже несколько десятилетий. Я верю, что российские программы МВА обязательно проявятся и наши соотечественники не будут больше заполнять западные кальки российскими кейсами, а займутся созданием своих школ менеджмента, основанного на лучшем своем опыте и запада. Мы учимся быстрее и основательнее структурируем опыт.

Как вы смотрите на то, что сегодня в Россию приезжают многие западные гуру со своими программами?

- Как ко всякому переливу опыта, я отношусь к этому положительно. У человека должна быть свобода выбора, поэтому можно к этому никак не относиться или относиться хорошо. Намного хуже, когда неопытные люди становятся заложниками чужого опыта. Может быть и так – руководитель компании говорит своим подчиненным: «К нам приехал гуру, и вы должны делать все так, как он сейчас расскажет». Я думаю, что сегодня такого в большом масштабе уже не происходит. Но раньше такое могло встречаться повсеместно. Раньше не было альтернатив, контрольного опыта, хотелось быстрее приобщиться и сказать, что мы все делаем лучшим образом, неважно, касалось ли это консалтинговых проектов по разработке различных систем, технологий менеджмента или бизнес процессов и т.д. Я считаю, что чей-то навязанный опыт всегда хуже хорошего синтеза, дающего возможность располагать задачами, проблемами конкретной компании по принципу здесь и сейчас. Западным гуру становится все сложнее в России.

Они теряют доверие. Почему?

- Начала появляться профессиональная фильтрация. Если человек приходит с откровением уже осознанным российскими эйчарами, то он не заинтересовывает. Сегодня в Москве тесно людям, которые не востребованы. Еще раз говорю, что я хорошо отношусь к людям, обменивающимся профессиональным опытом. Сегодня приезжает много людей в Россию по приглашению руководителей бизнеса, руководителей образовательных программ, организаторов профессиональных форумов и их на самом деле очень интересно слушать.

Но, когда человек едет в Россию, и сам не знает, на какую почву будет ложиться его откровение, которое он везет, то результат не оправдается, ни для публики, ни для него.

Я считаю любую интервенцию в сознание людей, а обучение как раз и является интервенцией в сознание человека, очень большой ответственностью. Нельзя внедрять в сознание человека что-то без уверенности, что это делать необходимо. Люди, которые обучают, должны давать клятву подобную клятве Гиппократа. И в первую очередь себе. У эйчаров нет своей клятвы, но зато есть понятия «ответственность» и «не навреди».

Мне часто говорили: «Вы должны делать так, чтобы люди учились больше, а вы делаете наоборот». Я считаю, что лучше совсем не обучаться, чем обучаться чему-нибудь и как-нибудь. Когда-то я придумала девиз для себя: «В обучении не должно быть никого и ничего случайного». Теперь его придерживаюсь.

А как обнаружить этого «кого-нибудь»? И откуда взялись такие люди на российском тренинговом рынке?

Первое поколение тренеров образовывалось в 90-е годы. В основном они были сконцентрированы в Москве и Санкт-Петербурге. Но для дальнейшего развития стала Москва. Она постепенно обрастала ресурсами, затем начала происходить эта профессиональная фильтрация: появлялось все больше и больше хороших эйчаров, но не все тренинги продавались в Москве, и те тренеры, которые остались не востребованными, стали расходиться по регионам.

И вот что произошло. Ты несколько лет наблюдаешь, как ушедший с московской площадки человек по причине невостребованности появляется в региональной сети России, а позднее его можно встретить в Белоруссии, Украине, Киргизии, Казахстане. И этому человеку уже не вернуться в Москву, потому что она его уже переросла. А он все преподает то, с чем выступа в начале 90-х годов. И в 2008 году он произносит такую мантру: «Вы не умеете учиться! Ваши корпоративные университеты плохие! Вы слушаете лекции! Преподаватели учат вас слушать! А учиться надо действием и я научу вас этому!» Но сегодня уже никто не использует формат лекции в основе обучения. Он, конечно, нужен. Но в форме «лекций нон-стоп» уже никто не учит. Мы ушли от того времени по всем параметрам. Сегодня используют такую систему корпоративного обучения, где задействованы все формы – лекции, интерактивные семинары, бизнес-симуляци и дистанционное обучение. А также в промежутках обучение навыкам, которое проходит через все тренинговые технологии.

Какие тенденции на тренинговом рынке намечаются сегодня?

По утверждениям специалистов рынка, тренинговые технологии вытесняются активной вовлеченностью людей в процесс обучения. Теперь человек по минимуму в качестве объекта, ему почти не говорят, что делать, а он сам мыслит и действует. Он оказывается в учебном процессе самостоятельным действующим лицом. Теперь он субъект, поэтому фасилитации, форматы, в которых участники действуют под ненавязчивым ведением, которое помогает двигаться в нужную сторону, опытного фасилитатора, являются и бизнес-форматом, и обучающим форматом, так как это является одной из действенных форм принятия решений в современном менеджменте. Это та же теория мозгового штурма, только в обучающем формате. Здесь есть двойная мотивация, т.е. я и задачи по бизнесу выполняю, и общаюсь с участниками переливом опыта. Также идет двойной консалтинг, если фасилитатор является профессионалом в бизнесе. Это и решение задач бизнеса, и бесценные методы развития управленческих компетенций.

Можно ли сегодня назвать фасилитацию необходимой формой обучения?

- При корпоративном обучении не обойтись какой-либо одной формой обучения, пусть даже самой уникальной, здесь нужен целый арсенал. Современный бизнес представляет собой целую отрасль и для решения задач этой организации нужна обойма обучающих технологий. По опыту работы в ВТБ могу сказать, что каждая банковская структура является многопрофильной индустрией, где кроме ее основной деятельности, существуют поддерживающие эшелоны, в которых работают профессионалы различных отраслей. ВТБ в масштабах Группы – это Россия, Европа, СНГ, Африка и Азия. Представьте, сколько тут надо решить задачек, чтобы эта огромная финансовая галактика функционировала как идеальный механизм? Например, в отдельной ситуации может понадобиться информационно-консультационный семинар. Это старый метод, но он помогает, потому что может существовать задача передачи информации и получения обратной связи о том, что она усвоена. А параллельно запускается дистанционное обучение, которое тоже не будет панацеей от всех бед, и не будет являться уникальным ресурсом, так как здесь есть свои ограничения и сфера применения. Новые форматы рождаются и самой жизнью. Фасилитации тоже родились на глазах. Впервые было сказано о том, что фасилитации приходят на место тренингов, около двух лет назад. Посмотрим, что будет происходить дальше.

Каким должен быть сегодняшний тренер?

- Он должен быть разным и обязательно профессионалом. Но на вопрос, какой тренер является профессиональным, существует около 150 ответов. Но можно нарисовать его образ. В 90-е годы он учился западным тренинговым технологиям, имеет опыт работы с бизнесами, и, допустим, еще стал учиться и получил еще одно высшее образование. Он всегда в динамичном состоянии, так как профессионализм прирастает на каждом пройденном этапе. Он гибок и понимает запросы клиентов. Не обидчив на то, что ему говорят, что уже есть система обучения и не нужно ее делать заново. Он живо реагирует на сигналы бизнес-среды. Он ей подпитывается. Любые изменения ему идут только на благо. Он не перегорает, а перезаряжается и изменяется. От его участия и образуются на рынке новые продукты.

Я считаю важным критерием желание человека делиться своим опытом. В ВТБ мы работаем с партнерским пулом, эта тема все еще является очень чувствительной для рынка.

Люди, принадлежащие различным тренинговым компаниям, начинают совместную работу и проявляют себя удивительным образом. Я очень люблю такую картину, когда собираются за столом четыре гуру, которые являются на тренинговом рынке конкурентами, и отрабатывают программу, профессионально сражаются, страстно и красиво, на благо банка ВТБ. Они щедры в профессиональном плане и умело делятся своим опытом друг с другом. Образуется атмосфера профессиональной открытости, в таком партнерском пуле каждому есть, что сказать друг другу, где никто не боится делиться опытом – вот это я считаю высшим тренерским пилотажем.

Это немалый труд – подобрать таких людей?

- Да, конечно. Даже больше, был такой этап, когда подбирая людей в партнерский пул, мы осуществляли фильтрацию, делая это по критериям выбора провайдера. Многим хотелось получить гарантию, что их технологии потом не будут использованы другими тренерами, понять условия работы – кто будет главным в пуле. Они не знали, каким образом будет идти процесс, что они придут в ВТБ со своей программой и будут не единственными. Профессиональный тренер для меня – это тот, кто не думает о конкуренции, кто от взаимодействия с конкурентами только обогащается. Это такой человек, который всегда актуален и вчера и сегодня и завтра. Актуальность – это востребованность в постоянно меняющемся бизнесе и результат, удовлетворяющий бизнес.

Чего сегодня не хватает тренинговому рыку?

- Рынку сегодня не хватает новых героев. Сегодня «звездами» являются тренеры поколения 90-х годов. Новое поколение пока не ярко выражено, нельзя сказать, что оно готово вытеснить предшественников в ВИП-зоне. Хочется стремительного появления молодежи, чтобы внимание привлекали не только ветераны рынка, но и те, кто переводит его в новое качество, которое меняет рынок, приносит что-то кардинально новое, так как время уже требует новых решений. Конечно, наше поколение еще принимает вызов времени  и держит удар. Но мы находимся в зависимости от матриц, образованных десятки лет назад. Надо чтобы появились те, кто предложит новые матрицы. Или предложит вариант создания другой философии корпоративного обучения – совсем без матриц.