Сегодня в Европе много обсуждают адекватные методы обучения персонала и роль HR-менеджера. Западные кадровики выбирают определенные направления, а через некоторое время эти тенденции становятся распространенными и в нашей стране.
То, что линейный менеджер напрямую работает с сотрудниками и оказывает влияние на их поведение и мотивацию, стало аксиомой. Она подтверждена результатами опросов CIPD, мирового общества HR-специалистов, штаб-квартира которого расположена в Лондоне. На основании их результатов выделили значительную связь между уровнем удовлетворенности и приверженности персонала и эффективностью руководства.
В настоящее время роль руководителя все больше расширяется. Сегодня в нее начинают входить функции адаптации новых сотрудников, коучинг и менторство, формальные и неформальные тренинги на рабочем месте. Также изменили взгляды на свое обучение и сами сотрудники. Многие из них стали осознавать ответственность за свой рост в компании и активно этому способствуют.
Линейные менеджеры имеют большое значение для обучения, но часто они не полностью осуществляют свои функции.
Оправдывается это недостатком поддержки топов, загрузки в работе, ограниченный бюджет и ресурсы. Многие линейные менеджеры недооценивают важность развития сотрудников, а поэтому видят в обучении не необходимое, а «возможное».
Когда линейные менеджеры поймут связь потребностей отдельно взятого сотрудника с результатами и эффективностью работы всей компании, то качество работы с персоналом резко возрастет.
Возникает вопрос: что может сделать специалист по обучению для поддержки линейных менеджеров?
Возможные пути:
- вознаграждение линейных менеджеров за проведение работы с персоналом;
- объяснение важности развития и обучения сотрудников;
- развивать у линейных менеджеров компетенции, необходимые для работы с персоналом;
- разработка и внедрение четкой и ясной системы оценки эффективности обучения;
- включить в повседневные обязанности линейных менеджеров развитие сотрудников, посредством системы оценки и должностных инструкций;
- обеспечение поддержки руководителя и его выступления в качестве ролевой модели для сотрудников;
- определение области развития сотрудников.
Передача инициативы руководителям, безусловно, является благотворным и необходимым процессом, но это опасно тем, что для линейных менеджеров функция обучения не приоритетная функция, а поэтому она может уйти на второй план. Есть несколько способов этого избежать:
- обеспечение при необходимости моральной и материальной поддержки;
- по окончанию обучения напоминать линейным менеджерам о том, чему конкретный подчиненный учился и в каких вопросах его сейчас нужно контролировать и поддерживать;
- максимально использовать знания и навыки, которые сотрудники получили в результате обучения;
- активная работа руководителей с подчиненными до обучения и после обучения.
Интеграция в бизнес.
Европейские коллеги сегодня обсуждают тему повышения активности специалистов по обучению. Призывают брать ответственность на себя и быть консультантами и стратегическими партнерами первых лиц, избегать выполнения сервисной функции, т.е. выполнения заказов подразделений организации.
Эти различные суждения можно объединить: HR-менеджеры должны принимать участие в достижении целей организации. Отдел персонала является главным агентом изменений развивающейся компании, он может гибко изменять структуру, процедуру развития сотрудников, политику. HR-стратегия должна войти в часть стратегии компании. Департамент по персоналу способен не только осуществлять стратегию, но и сделать прогноз того, какой станет завтра компания. Для этого кадровики должны ответить на вопросы: «Какие нам нужны люди, чтобы в ближайшее время выйти на международный рынок? Чему мы должны их сейчас научить?» Стратегия обучения, очевидно, должна иметь тесную связь с бизнес-задачами.
Несмотря на богатый опыт в направлении HR, в Европе присутствует проблема разделения реального бизнеса и службы персонала.
По данным исследований CIPD, не во всех компаниях специалисты по обучению и развитию дают консультации топ-менеджерам в ходе разработки общей стратегии компании. В основном их привлекают только после принятия стратегического решения. Топ-менеджеры считают, что в обсуждении важных бизнес-задач специалисты по обучению участвовать не должны.
Такую ситуацию можно изменить. Во-первых, с топ-менеджерами надо разговаривать на их языке, т.е. о действительной эффективности, а не в терминологии тренинговых дней, человеко-часов и кофе-брейков. Специалисты по обучению должны всегда помнить первоначальные цели тренинга, не стоять в стороне от бизнеса, а полностью в нем участвовать.
На Западе учебные центры должны не просто отреагировать на оперативную задачу, но и проявлять проактивность, т.е. работать для увеличения общего успеха организации и организации стратегического партнерства. Только так можно достигнуть целей компании.
Для создания гармоничной системы бизнес-стратегий и учебных стратегий необходимо, чтобы отношения топ-менеджеров и специалистов по обучению стали партнерскими. Для построения таких отношений HR-менеджеры должны ответить для себя на вопросы:
- Каким образом стратегия развития организации связана с планами развития персонала?
- Какие умения и навыки нужно начать развивать сейчас, а какие в будущем?
- Как прогнозировать изменения?
- Как определить степень эффективности проведенных мероприятий?
- Как лучше обсуждать вопросы по развитию с линейными менеджерами?
Во-вторых, формализация стратегии обучения. По исследованиям CIPD, даже в Великобритании такая стратегия развития персонала есть в большей части организаций. Поэтому HR-департамент часто неэффективен в работе.
HR-компетенции.
В современных западных компаниях система компетенций является неотъемлемой частью. На них опирается подбор, обучение, развитие и продвижение персонала. Хорошим поводом для начала разговора с бизнесом на его языке является обсуждение акцентов в списке компетенций.
Самыми распространенными компетенциями в Европе сегодня считаются:
- управление людьми;
- коммуникативные навыки;
- навыки работы с клиентами;
- работа в команде.
Сотрудники компании сами должны иметь четкое представление о компетенциях, которые необходимы им для работы, и знать, как их развивать. Поэтому, линейные менеджеры и HR-менеджеры должны обсуждать с персоналом рабочие примеры и на них объяснять и распространять нужные модели поведения.
На Западе большинство компаний предлагают своим сотрудникам единый комплекс компетенций, размещенный на интернет-портале, по которому люди сами могут себя оценить. Система компетенций специально разрабатывается, а не берется готовая.
Роль коучинга в обучении и развитии.
Очевидно, что чем больше линейные менеджеры проводят занятий коучинга со своими сотрудниками, тем больше они видят отдачу в качестве лояльности и эффективности. Однако, ценность этого метода не до конца изучена даже на Западе. Из коучинга можно извлечь намного больше полезного, чем это удается сегодня. Главное в этом деле четко знать, где и зачем его применять.
Сегодня линейные менеджеры не считают эту работу своими обязанностями и не воспринимают себя в роли коучей. Поэтому, если компания решила применять коучинг в работе с персоналом, то ей нужно четко определить его в качестве официальной составляющей деятельности руководителей и контролировать ее.
Но на сегодняшний день очень мало менеджеров, которые имеют навыки коучинга, а обучение ему краткосрочное и без дальнейшего сопровождения. Поэтому задачей кадровиков становится подготовка сотрудников к этой роли. Для этого сначала надо провести работу с их мотивацией, а затем передавать им определенные знания.
Коучинг, так же как и другие методы работы с персоналом, имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые надо учитывать при внесении его в компанию.
Преимущества:
- положительно влияет на культуру изменений;
- допускает разнообразные стили обучения;
- при привлечении внутренних коучей не требует больших затрат;
- влияние его ощутимо сразу;
- основывается коучинг на реальных примерах.
Недостатки:
- требует много времени;
- трудно поддерживать и развивать у линейных менеджеров навыки коуча.
Западные HR-менеджеры утверждают, что для успешного проведения программы коучинга, она должна состоять из следующих элементов:
- цели коучинга должны быть согласованы с целями компании;
- одинаковое понимание руководством и участниками коучинга самого коучинга и его задач;
- последовательный подход при формировании программы;
- интегрированность в бизнес-процесс, соответствие KPI;
- результат коучинга должен быть измеримым.
Формы и методы обучения.
Сегодня в развитии персонала главной стратегией развития представляется внимание к сотрудникам, их эмоциям и потребностям. Обучение все более комфортно, интересно и позитивно. С этими целями применяют самые творческие и неожиданные средства – ролевые игры, метафоры, цвета, картинки, игрушки, иллюстрации.
Если преподносить знания сухо и неинтересно, то основная масса людей их не усвоит. Поэтому, сегодня целью обучения становится в первую очередь заинтересовать людей, дать им импульс к саморазвитию. Британские специалисты считают, что между развлечением и обучением должен быть баланс 50/50. Нам пока непривычна такая концепция.
Последней тенденцией является обучение на рабочем месте и внутренние программы развития, в состав которых входит коучинг, наставничество, стажировка в других отделах и проектная работа. А тренинги и семинары, т.е. внешнее обучение, утрачивают свою популярность, так как сегодня более важен реальный опыт людей.
Конечно, использование каждой стратегии обучения персонала должно соответствовать специфике компании и потребностям компании. А основной принцип работы службы персонала сегодня можно сформулировать так: HR-менеджеры должны видеть перспективы организации и при применении разных методов развития персонала учитывать их.