Провели тренинг, потом еще один, а результаты так и не становятся видными, участники не пользуются изученными технологиями. И тогда начинается поиск возможных причин: компания не та, и ученики не обучаемые, и тема подобрана из рук вон плохо.
Некоторыми выставляются утверждения, что обучение не более чем модная тенденция, которая завезена с Запада, и что у нас она точно работать не будет; Украина не богата на тренеров с высокой квалификацией; что таким образом не сформировать навык, идет сплошная «болтовня». И кто-то отказывается от обучения, а кто-то продолжает учить... и в результаты такого обучения вносятся не полученные знания, а только лишь количество проведенных занятий и обученных слушателей. Однако, все таки остаются те, кто ищет причины проблемы и способы ее решения.
А причин бывает несколько. К примеру, одна из возможных: Техасский университет провел исследование, согласно которому все, кто участвовал в обучении, и получил послетренинговую поддержку, то есть в течение почти двух месяцев сохраняли полученные навыки или улучшали их, в то же время, те кто этой поддержки не получал существенно понизили свой уровень знанийв общем, исследования показали, что если не применять навыки в течении месяца или двух, то уровень полученных знаний значительно падает.
Так получается, что из 100% полученных умений, если не получать правильную послетренинговую поддержку, уровень приобретенных навыков падает до 10%. Соответственно, существует необходимость в специальных мероприятиях после тренинга, для того, чтобы ученики начали применять полученные навыки. Однако тогда возникает вопрос: не является ли это следствием не правильно поставленного обучения, что там что то упустили, там не до конца замотивировали?
Но скорее всего проблемы выяснены правильно, все зоны определены достаточно четко, те, с которыми предстоит поработать тренеру, провайдер выбран совсем удачно, да и тренинг проводился на высоком уровне, однако после тренинга у работников произошло срабатывание «эффекта» привычки. Ведь привычная модель поведения не требует каких либо сильных затрат энергии, в отличие от новой, где возможно придется быть первым, заниматься саморазвитием, и самомотивироваться. Энтузиазм постепенно проходит, полученный на тренинге заряд бодрости иссякает. А если новая модель поведения не приживается, то и навык сформироваться не может.
Выходит, что тот импульс, который был дан на тренинге, необходимо поддерживать и после него, чтобы приобретенный навык вошел в привычку и закрепился.
Вот с такой задачей и работают послетренинговые мероприятия.
А вот для выбора наилучших инструментов для проведения послетренинговых мероприятий нужно ответить на три поставленных вопроса: кто, зачем, и как?
Начнем с вопроса: Зачем. Варианты такого послетренингового сопровождения могут быть разнообразны. Выбрать вариант можно в зависимости от поставленной цели. Очень часто цель такого мероприятия это измерение полученных умений и навыков, и измерение результата, которое достигается в работе участниками тренинговой программы: увеличение продаж, изменение отношений... однако если тренинг признается организацией как долгосрочная инвестиция в развития себя самое, тогда цель подобного мероприятия развить навыки и увеличить потенциал работника.
Вопрос: кто. Также вариантов участия в программах послтренингового развития может быть целый ряд.
Первый вариант: Заказчиком отдается все (диагностика и полученные в финале результаты) компании тренинга, которая потом занимается подбора оптимальных инструментов, для того чтобы решить поставленную задачу, также заказчик сопровождает группу и вместе с тренером анализирует результат, которые получаются после применения нового навыка в работе.
Второй вариант, сотрудничество: при встрече, которая проводится в виде бизнес-практимума или отчета, о тренинге организация-провайдер совместно с заказчиком (а точнее сам заказчик, направляется тренинговой организацией или следует предложенной модели) пытаются прописать возможные способы дальнейшего обучения, чтобы довести полученные умения в состояние навыка. В таком случае необходимо учитывать ограничения, которые у заказчика могут возникнуть (например это другие приоритеты, или ресурсы лимитированы), тренинговой организацией возможно взятие на себя роли «напоминания» или «соавтора». В случае первом тренинговая организацией может браться обязательство заказчику звонить, и уточнять, идет ли все согласно намеченного плана, или необходима помощь, дополнительный совет. Второй вариант, это значит, что тренинговая организация будет участвовать в послетренинговых мероприятиях, к примеру, брать на себя роль покупателя или же производить еще повторный замер навыков и умений. Этот вариант больше всего подходит в том случае, когда, результат, кторый получен в результате применения навыков, которые были получены во время и после тренингового занятия, довольно проблематично измерить с помощью цифр (а ведь только они помогают выявить полученные умения, и рассуждать на уровне того, что это были не затраты, а инвестиции). К примеру, сотрудник был на тренинговом занятии, которое посвящалось выработке навыков делегирования и адаптации стилей постановки задач под каждого в отдельности подчиненного. А вот, как же все-таки проверить, использует ли он эти навыки? А вот здесь на первую роль выходит сравнение коллегами его работы «до» тренинга, и его стиль работы «после» занятия. И очень важно, чтобы разработка вопроса шла с учетом того, чему учили на занятии, но в тоже время, не были заданы вопросы очевидные, так как это может повлиять на валидность проводимого опроса.
Вариант третий: заказчиком берутся на себя функции потренингового сопровождения. Такой вариант становится возможным, в случае если руководитель понимает технологию, или же принимал участие в тренинге. Здесь он может выступать как гарант соблюдения стандартов, и советовать, если возникают вопросы по применению навыков.
Вопрос: как. Если мы упоминаем формы послетренингового сопровождения (если о них вообще доходит речь), то чаще всего подразумеваем написание тренером отчета, а также возможность слушателей проконсультироваться с тренером по возникшим вопросам. А в других случаях можно включить проведение сессии, на которой участниками задаются тренеру вопросы, или же наоборот сам тренер устраивает нечто похожее на экзамен. Поэтому довольно часто, когда обсуждаются занятия с послетренинговыми мероприятиями и без них, менеджеры говорят об абсолютно разных вещах. А на Западе уже систематизированы все методы послетренингового сопровождение, это подразумевает деление их на две категории: мероприятия обучающие и не обучающие. Разберем сначала последние, к ним имеет отношение выработка стандартов и составление корпоративного кодекса, правил внутренних, написание отчета тренерами и слушателями, а также передача навыков и знаний другим коллегам (носит название эффекта мультипликации). К ним имеют также отношение разнообразные формы оценки (от вариантов с цифрами до вариантов с покупателями и наставником), а также может проводиться оценочная сессия, где слушатели делятся опытом и раздают советы. Проводиться такая сессия может самостоятельно, силами слушателей, или же с помощью тренера, может быть структурирована как тренинг или организовываться в свободной форме.
Формы обучающие намного привычнее, это проведение:
+ однодневных тренинг-сессий;
+ дистанционного обучения;
+ самообучения при помощи видеокурсов, ролевых симуляторов компьютерных,
возвращение к записи отдельно взятых элементов тренинга (если велась видеозапись);
+ работы над личным планом развития, который составляется в конце занятия;
+ индивидуального коучинга;
+ наставничества, проводимого тренером (тренер наблюдает за тем, чтобы навыки применялись, чтобы была предоставлена обратная связь и была возможность корректировки поведения).
Более того, на практике в Европе есть еще такой вид обучения, который называется долгосрочным, здесь изначально заложены две встречи с тренером - непосредственно сам тренинг и разбор достигнутых результатов, и анализ неудач. Между тренингом и повторной встречей, слушатели могут обратиться к тренеру за советом, или устраивать небольшие встречи между собой, для обмена опытом.
Как уже мы упоминали, формат послетренингового сопровождения будет зависеть еще и от уровня самих слушателей. Таким образом, если мы обучаем топ-персонал, то при сопровождении используются методы не обучающие, и коучинг, наставничество, а для менежджера линейного или же для специалиста используются формы обучающие, а также различные другие оценочные действия.
Вот так получается, чтобы по истечении нескольких месяцев сохранить полученные знания на уровне большем чем 10% необходимо определиться с исполнителем, согласовывать методы, которые бы подходили к данной группе и теме, а также не оставлять участников с их привычными моделями поведения . чаще всего, именно послетренинговое сопровождение дает необходимы толчок для того, чтобы начать пользоваться приобретенными навыками.
Так что проведение послетренингового занятия не только мотивирует сотрудников, но может выступать в роли корректора корпоративной культуры, изменить стиль общения и заставить по новому проводить совещания, помогает рождению новых проектов, вроде газеты или изменения системы стимуляции. К разработке новых проектов станут привлекаться рядовые работники, которые сами потом будут внедрять нововведения и их отстаивать. После проведения послетренинговых мероприятий может измениться подход к самому процессу обучения сотрудника: это может быть заказ послетренингового сопровождения или же системный подход обучающейся компании. Если правильно запланировать и провести подобные мероприятия, то эффект от полученных знаний будет только усиливаться.
И тут возникает вопрос, если программа тренинга настолько хорошо подобрана, если послетренинговое сопровождение дает такие огромные результаты, тогда почему все-таки есть еще заказчики, и есть тренинговые организации, которые предлагают не решение конкретной задачи, а обучение конкретной теме? Ну ответ, к сожалению довольно банальный: культура проведения тренинговых занятий у нас начала продвигаться, однако решение поставленных вопросов с помощью обучения еще нет.. и к сожалению, многие организации воспринимают процесс обучения как своеобразную дань моде, или способ замотивировать сотрудника, не пытаясь сделать его часть стратегии ведения политики, и не вкладывая в него силы и средства.
Когда получена возможность не только «проводит» тренинговое занятие, но и в самом деле обучать персонал, менять их поведение, - а это будет очень важный шаг к началу развития человеческого капитала, рассматривать это как необходимую часть ведения политики компании. В таком случае, вложение в людей инвестиции станет большим, чем простой данью модным тенденциям, или элементом мотивации. Обучение станет гарантией будущего развития и процветания организации.
Становится понятным что, учитывая важность развития, пора переходить от простого проведения тренингового занятия, к решению поставленной проблемы, а также системному развитию капитала человеческого. Давно пора не терять 90% полученных знаний. А для этого послетренинговое сопровождение является важным инструментом.