Каждое предприятие в наше время ориентируется на четыре различных позиции, которые вкупе составляют костяк успешной работы предприятия. Это финансовая сторона, внутренний процесс работы, работа с клиентской базой, а также обучение и развитие персонала. В идеале именно из этих четырех составляющих должен складываться успешный бизнес. Причем, специалисты считают, что именно обучение и развитие персонала - ключ к успеху для наиболее продвинутых предприятий. Но, к сожалению, этой области уделяется, как правило, недостаточно внимания, а то и не уделяется совсем.
Дело в том, что обучение и развитие персонала - это та незыблемая основа, на которой уже можно улучшать показатели по трем остальным направлениям. Именно люди могут сделать компанию успешной или привести ее к разорению. Однако, не все могут или хотят задумываться над этой стороной дела, гонясь за успехом на рынке и повышению уровня продаж, и, соответственно, уровня материального дохода предприятия.
Однако, как показывают самые инновационные исследования в области бизнеса, самые успешные предприятия строятся на людях, то есть именно работа с персоналом должна стать ключевой статьей в общей программе развития того или иного предприятия. И те руководители, которые поймут это первыми, смогут опередить своих конкурентов за счет более эффективной и слаженной работы своего коллектива.
В принципе, задача кажется довольно простой - набрать хороших профессионалов, обучить их под свое предприятие и запустить процесс работы. А далее они уже все сделают сами. Но это только вершина айсберга. Самое основное таится гораздо глубже.
Возьмите нескольких звезд и заставьте их петь хором - наверняка их дело не пойдет на лад по причине того, что каждый чувствует себя яркой индивидуальностью и не захочет уступить солирующее место другому. Все это можно перенести и на коллектив предприятия. Мало набрать просто нескольких хороших специалистов, а важно, чтобы они работали в команде. В едином и слаженном коллективе. Только в таком случае их работа будет по-настоящему эффективной и успешной.
Так кто же в данном случае будет выступать дирижером? Руководитель? Нет, основные задачи по построению команды, как правило, являются привилегией менеджеров по персоналу. Именно на их плечи ложится задачи не только набрать и обучить людей, но и создать все условия и предпосылки для их успешного сотрудничества друг с другом. Задача, на самом деле, непростая. Ведь каждый хороший профессионал - личность, яркая индивидуальность, которой хочется выделиться на фоне остальных. Одной из главных задач профессионалов на предприятии является задача вырасти в карьерном плане, добиться большего финансового благосостояния, признания и уважения. Однако, если каждый человек в коллективе будет занят лишь своим продвижением, то результат будет, как в басне Крылова «Лебедь, рак и щука». Вспомните, как она начинается: «Когда в друзьях согласья нет - на лад их дело не идет. И выйдет из него не дело - только мука...» Именно такая ситуация может возникнуть с коллективом, сколоченным сплошь из ярких личностей, рвущихся к карьерным вершинам.
Так, может быть, есть другие решения? Конечно. Гораздо лучше набрать так называемых «середнячков», но психологически совместимых друг с другом, со схожими целями и задачами в жизни. Именно из них можно «сколотить» дружный коллектив, который можно будет смело называть «командой». И именно в этом месте на первый план выходят сотрудники отдела по персоналу, которые занимаются, в первую очередь, его подбором. Их основной задачей становится хорошенько рассмотреть каждого кандидата на работу в компании с точки зрения психологии и понять, сможет ли он эффективно трудиться в компании, или нет.
О путях и способах подбора персонала написано очень много, поэтому мы не будет долго на этом задерживаться. Перейдем к тому этапу, который следует далее - обучению и развитию персонала, который, как утверждают исследователи этой области, поможет всему предприятию работать эффективно.
Дело в том, что роль людей в достижении успеха предприятия в целом уже никто не отрицает, однако зачастую планы по работе с персоналом или вовсе отсутствуют, или полностью оторваны от общей концепции развития предприятия в целом. И в этом заключается основная ошибка как зарубежных, так и российских компаний. Планы по работе с персоналом и построению команды должны не только составляться с учетом общей концепции развития предприятия, но и включаться в нее. Именно такой путь станет для предприятия самым успешным.
Опять же, главную роль в этом деле будут играть именно менеджеры по персоналу, для которых руководство поставит теперь новые, усложненные задачи. Прозвучит, наверное, странно, но в данном случае 99% успеха предприятия в плане повышения эффективности работы сразу по нескольким ключевым направлениям, зависит именно от отдела по работе с персоналом, от того, как они справятся с новыми задачами, которые перед ними встанут.
Итак, каким же образом могут повлиять менеджеры по персоналу на успех реализации стратегии развития предприятия?
Во-первых, если у предприятия есть план развития на будущее (а у любого предприятия он просто обязан быть), то для начала нужно «донести» этот план до сотрудников компании, потому что именно они будут приводить его в жизнь. А чтобы у них это получилось успешно, нужно сделать так, чтобы они четко его понимали. Причем, не только сами цели и задачи на ближайшее будущее, но и те мотивы, которыми руководствовалось начальство при его составлении.
Обычно такие планы (или, как их называют в бизнес-кругах - стратегии) развития предприятий написаны очень замудрено и непонятно. Поэтому, как правило, дальше кабинетов высшего руководства и в лучшем случае топ-менеджеров они не выходят. Такие планы, как принято считать, служат некой основой для начальников, чтобы разрабатывать план своей работы с подчиненными и ставить конкретные цели и задачи перед ними.
Однако, такой подход в корне неверный, потому что сильно занижает роль сотрудников в развитии предприятия в целом. Получается так, что они работают «вслепую», выполняя повседневные рабочие обязанности, которое раздало руководства, но не видя конечных целей своих усилий. Таким образом, один из мощнейших стимулов - видение результатов своего труда и их пользы - пропадает, что снижает эффективность работы сотрудников в несколько раз.
Исправить такую ситуацию можно тем, что составленный план развития предприятия будет «донесен» до каждого сотрудника. Эта задача станет основной для отдела по работе с персоналом. Огласив план работы предприятия на ближайшее время они заставят сотрудников задуматься о тех общих целях и задачах, которые и делают их командой. Таким образом, решение более глобальных задач, чем свои повседневные дела, сделают команду предприятия еще более сплоченной.
К тому же, у сотрудников появится такой важный мотиватор, как осознание своей роли в общем процессе развития предприятия. Каждый человек, который трудится на предприятии, хочет почувствовать себя важным и необходимым для успешного функционирования бизнеса в целом. Выполнение своих повседневных обязанностей в отрыве от общей стратегической концепции предприятия представляется работнику обычной, зачастую никому не нужной, рутиной. Однако, если сотрудник будет знать свою роль в развитии предприятия, это будет «подстегивать» его к более эффективному выполнению своих задач.
Любая стратегия развития предприятия имеет какие-то определенные цели - финансовые, технологические, коммерческие и т.д. Эти цели, отраженные на бумаге, весьма абстрактны и выглядят как красивые слова. Любые подобные слова нужно превращать в действия для успешной реализации стратегических задач. В бизнесе существует такое понятие, как «ключевые показатели эффективности», которые и становятся основным ключом к решению стратегических задач предприятия. Однако, их тоже нужно реализовывать.
Разработкой «ключевых показателей эффективности» занимается руководствующий состав, однако распределение этих показателей между ними должно находиться в ведомости сотрудников отдела по работе с персоналом. Их задачей в данном случае является четкой распределение этих показателей между управленцами и сообщение им их индивидуальных ролей. Частенько на тех предприятиях, где водилась подобная система, менеджерский состав, нагруженный задачами по повышению показателей эффективности, просто отказывался нести за это ответственность, не считая эти обязанности относящимися к их компетенции. Поэтому происходила такая система, как «перебрасывание» своих ролей на других управленцев. Ничего хорошего из этого, как правило, не выходит, а начинается путаница. В итог реализация проекта по «ключевым показателям эффективности» просто-напросто стопорится.
Чтобы этого не произошло, менеджерам по персоналу следует применить все свои навыки, и даже местами, хитрость, чтобы воплотить эту концепцию в жизнь. Таким образом, они выступают как основные организаторы в распределении ролей между управленцами в реализации программы использования «ключевых показателей эффективности».
Очень важным приемом в рамках реализации этой программы является применение оценки работы руководствующего состава в плане «ключевых показателей эффективности». Оценочный метод всегда являлся одним из самых эффективных в плане повышения трудоспособности сотрудников. Если Вы знаете, что Вас будут оценивать, то стараетесь не ударить лицом в грязь и не получить «двойку». Ведь сотруднику всегда приятно услышать в свой адрес похвалу и хорошую оценку результатов его труда. Поэтому, за «оценки» люди трудятся гораздо эффективнее.
Второй очень важной задачей на пути реализации стратегии развития предприятия становится распределение функциональных обязанностей между управленческим составом. Дело в том, что каждое направление, по которым пойдет развитие предприятия в будущем, требует управленца со своим специфическим набором знаний и качеств, которые будут наиболее успешно применяться именно в данной сфере.
Таким образом, менеджеры должны быть наделены определенными качествами для руководства определенным стратегическим направлением предприятия. Главная задача отдела по работе с персоналом в данном случае - понять, какие конкретно качества нужны управленцу для реализации конкретной стратегической задачи, а затем сообщить об этом самим управленцам и распределить их роли по тому или иному направлению деятельности.
Главное для отдела кадров - понять, какого рода управленец должен занимать определенную должность. Набор качеств для выполнения определенных целей может быть различным. Где-то важно уметь грамотно управлять персоналом и планировать его работу, «держать коллектив в «железном кулаке». Где-то будут необходимы такие качеств, как аналитическое мышление и быстрое реагирование на сложившуюся ситуацию; где-то - умение красиво говорить и т.д. Таких качеств множество, но из них нужно выделить основные, специфические только для данного направления.
Исследования показали, что такое распределение ролей между управленцами способно повысить уровень эффективности работы предприятия в целом в два раза. А это очень серьезный показатель. Основная задача менеджеров по персоналу - донести до управленцев суть их должности с точки зрения тех специфических качеств, которые в первую очередь должны ими применяться в работе. После того, как менеджеры осознают свои роли, работа пойдет гораздо быстрее и продуктивнее.
И в этой ситуации тоже немаловажную роль играет оценочная система, которая «простимулирует» лучшее выполнение менеджерами своих функциональных обязанностей. Системы аттестации управленцев, которые применяются на настоящий момент на различных предприятиях, различны. Одними из самых распространенных вариантов являются: глубинное собеседование с управленцем, групповая оценка экспертным коллективом или так называемая «система 360 градусов», то есть, оценивание работы управленца на всех уровнях - начальство, коллегами и подчиненными. Каждый работодатель сам выбирает, какая система оценка будет являться наиболее эффективной именно для его предприятия.
Очень большое внимание необходимо уделять любому предприятию для обучения и повышения квалификации персонала. В наше время многие предприятия предпочитают сами обучать и повышать квалификацию своих работников, однако далеко не все делают это разумно и грамотно.
Дело в том, что обучение должно организовываться не просто так, а по вполне определенным направлениям работы. Как уже говорилось выше, каждый управленец должен обладать вполне определенным набором качеств для того, чтобы грамотно «вести» свое направление. И именно эти качества нужно усиливать в процессе обучения. Таким образом, в плане повышения квалификации персонала все должно быть очень индивидуально, рассчитано под каждого из сотрудников исходя из его конкретных целей и задач.
После того, как между управленцами распределены роли, необходимо сделать так, чтобы эти роли выполнялись ими с наибольшим коэффициентом полезного действия. И вот тут-то снова выступают на первый план сотрудники отдела по персоналу, в обязанности которых и входит организация обучения и повышения квалификации работников. Так как именно они занимались до этого анализом конкретных качеств, необходимых в работе их управленцам, то им же буде проще подобрать такие курсы и тренинги, которые поспособствуют наиболее эффективному их развитию.
В конце концов, после столь долгого и упорного процесса организации эффективного труда состава управленцев на предприятии, необходимо сделать так, чтобы у них появились мотивы к действию, чтобы они захотели реализовывать задачи своих направлений с наибольшей эффективностью.
Основным мотивом для реализации программы повышения эффективности является материальная компенсация труда. Основной потребностью работников является хорошее вознаграждение за их труд, и это естественно. Люди идут работать в первую очередь за деньгами, а уж потом за реализацией своих жизненных целей и задач и повышению профессиональных знаний и умений. Поэтому, материальная сторона дула играет здесь очень важную роль.
Здесь существует два пути - повышение оклада или увеличения льгот, либо система бонусов и премий, начисляемых по результатам работы. Второй путь - более эффективный, так как подразумевает в себе прямо пропорциональное повышение денежной компенсации к эффективности работы данного конкретного менеджера. Как говорится, «кто как потопал, тот так и полопал». Принцип, сформированный уже давно и по праву считающийся весьма действенным.
Бонусная система должна распределяться в зависимости от вклада каждого человека в развитие компании и реализацию ее задач. Соответственно, размер бонуса для тех, кто внес наибольший вклад, будет большим, чем для всех остальных. Такая система справедлива и является прямым стимулом для повышения эффективности работы сотрудников, так как видя, что она реально работает, они хотят стараться и выполнять как можно больше задач для получения соответствующей денежной компенсации.
Существует и другая интересная система материального мотивирования работников предприятия. Это оценка деятельности не отдельных сотрудников, а определенной команды, в которую они входят. Таким образом, какая команда принесла наибольшие результаты по итогам определенного зачетного периода, такая и получает самую большую часть бонусного фонда предприятия.
Такая система является очень эффективной для построения на предприятии столь важной командной деятельности. Ее можно использовать в тех случаях, когда на предприятии существует несколько команд, выполняющих схожие задачи. Тогда подобная система может «превращаться» в своеобразный конкурс между командами за место лучшей команды предприятия. Такие конкурсы зачастую приносят свои плоды, так как делают коллектив, работающий в команде, более сплоченным, и заставляют людей эффективно строить свою общую работу над определенными целями и задачами, успешно сотрудничая друг с другом.
Чтобы узнать, сработала ли ли такая система стимулирования, нужно просто обратить внимание на отношения между коллегами. В большинстве случаев после такой усиленной «командной игры», в коллективе значительно снижается процент ссор, конфликтов и прочих неприятных ситуаций, возникающих между коллегами и руководством.
Если снизить количество конфликтных ситуаций на предприятии внутри команды, то процесс работы станет гораздо более плавным и ровным. Это позволит уменьшить количество срывов работы и непредвиденных ситуаций, связанных с недопониманием между сотрудниками. Ведь зачастую складываются такие ситуации, когда определенная работа, порученная одному сотруднику, перепоручается другому и т.д., в итоге возникает путаница, и эта работа оказывается или вовсе не выполненной, или выполненной несколькими сотрудниками сразу. Подобные ситуации очень тормозят процесс работы и снижают его эффективность.
Умению работать в команде коллектив тоже нужно учить. И, как раз, материальные стимулы очень хороши в этом плане. Команда, пытающаяся показать, что она лучшая, ни за что не будет тратить время на ссоры и конфликты, а также перераспределение обязанностей. Напротив, она научится самоорганизации и грамотному распределению внутренних ролей, благодаря чему показатели ее эффективности значительно повысятся.
И, наконец, любую стратегию развития предприятия нужно уметь приводить в соответствие с той организационной культурой, которая на нем уже возникла. Каждая новая задача, которую ставит перед руководителем бизнес, должна оцениваться им с точки зрения совместимости или несовместимости с той организационной культурой, которая сложилась на предприятии. Если задача несовместима, то может возникнуть внутреннее противоречие, и работа в этом направлении может застопориться.
Каждая задача, которая ставится перед коллективом, должна иметь определенные вес. Невозможно нагрузить коллектив сразу несколькими задачами, объявив их приоритетными, и ждать их безупречного выполнения. Слишком большой объем работ грозит не только организационными сбоями, но и ухудшением морального состояния каждого сотрудника в отдельности. Так что «перегружать» сотрудников предприятия нельзя ни в коем случае.
Всякая задача должна определяться по степени ее приоритетности, а отсюда, по важности ее в цепочке реализации стратегии развития предприятия. Наиболее важный задачи должны выполняться в первую очередь и стать основными, а остальные можно определить, как сопутствующие, которые можно постепенно выполнять в общем ходе работы над первостепенными задачами.
Смысл в том, чтобы коллектив предприятия совершенно четко знал свои цели и задачи. Для этого, в первую очередь, очень важную роль играет их формулировка. Здесь не допускается расплывчатых и двусмысленных фраз, задача должна ставиться предельно ясно и точно, не допуская вариантов в трактовке. Опять же, все это делается для того, чтобы избежать нежелательных конфликтов между сотрудниками в дальнейшем, а также недопонимания между сотрудниками и руководителем.
Менеджеры по персоналу должны суметь не только грамотно сформулировать сами задачи и распределить их по «удельному весу», но и определить сами требования, которые можно предъявить к организационной культуре предприятия в целом. На основе всего этого составляется так называемый «Профиль стратегически ориентированной культуры». Это позволит разработать вполне определенные стратегии развития предприятия по определенным направлениям, а также организовать правильную работу коллектива по этим направлениям. Внедрять на предприятие новые корпоративные стандарты, созданные на основе этого Профиля, нужно постепенно, дабы не вызвать у сотрудников негативной реакции на них.