В зависимости от направлений управления компанией различаются три состояния компании. Плохие условия работы сотрудников снижают качество обслуживания клиентов. Сотрудники относятся к клиентам так же, как к ним относятся менеджеры. Если в компании присутствует факт текучести кадров, то состояние компании является несостоятельным.
Компании, где условия работы хорошие, но не уделяется в полной мере внимание мотивации и индивидуальной инициативе работников – посредственной. Но любая сервисная компания имеет потенциал, чтобы выйти из этих состояний и стать успешной. Несостоятельность компании. Многие сервисные отрасли находятся в постоянном и всестороннем поиске путей увеличения продуктивности, поглощающем время и усилия.
Для исправления ситуации надо максимально упростить рутинные процедуры организации, нанять работников на минимальные оклады для осуществления действий, не требующих обучения и подготовки. Несостоятельность компании подразделяется на несостоятельность организации в работе с сотрудниками и несостоятельность в работе с клиентами. Несостоятельность компании в работе с сотрудниками имеет начало в построении ограниченных задач с целью приема на работу неквалифицированных работников, в том, что внимание акцентируется на соблюдении установленных правил, использовании технических средств контроля качества, но не уделяется внимание качеству обслуживания. Минимальная заработная плата сопровождается сниженными усилиями и затратами на отбор и обучение персонала. В итоге в компании работают сотрудники, не способные решать проблемы клиентов, которые постепенно становятся все больше и больше не довольными работой и выполняют свои обязанности «спустя рукава». Качество обслуживания снижается и возрастает текучесть кадров. На место ушедших работников принимаются снова неквалифицированные, которые обречены на тот же путь.
Несостоятельность работы с клиентами начинается с неизменного упора на привлечение постоянно новых клиентов, которые со временем тоже остаются недовольны качеством обслуживания работниками организации и разочаровываются в ней. В компании не образуется постоянной базы клиентов, а это ведет к постоянному поиску новых клиентов, чтобы уровень продаж поддерживался на определенном уровне. Но постоянные клиенты приносят больший доход компании, чем временные.
Управление таких компаний приводит в свою защиту множество аргументов: сложно найти хороших работников, люди не хотят работать, поиск хороших сотрудников стоит дорого, нет смысла обучать работников, которые потом покинут компанию.
Менеджеры близоруко оценивают стратегию низкой оплаты труда и высокой текучести кадров. Они недооценивают связанные с этим издержки: на постоянный поиск, наем и подготовку работников. Происходит лишние затраты времени менеджеров и финансовые издержки, например, на мероприятия по привлечению новых клиентов.
Игнорируются будущие потоки прибыли, которые происходят в течение нескольких лет, а когда неудовлетворенный клиент уходит, они прекращаются, потеря возможной прибыли от клиентов, которые откажутся от сотрудничества с компанией, когда узнают ее негативную оценку качества обслуживания от других потребителей. Существуют издержки, связанные с потерей сервисной системы в периоды, когда долгое время остаются открытыми вакансии, утечка опыта и знаний работников, уходящих из организации.
Посредственность компании
Состояние посредственности встречается в крупных компаниях бюрократического типа, например, государственные монополии, управляемые олигополии и промышленные картели. В них нет серьезных стимулов повышения эффективности, осуществление новаторских идей и практик тормозится риском возникновения конфликтных ситуаций с профсоюзами.
В этой области предоставление услуг диктуется правилами, направленными на рентабельность процессов, стандартизацию сервиса, предотвращение мошенничеств и привилегий к некоторым клиентам. Предполагается, что человек будет работать в одной компании всю жизнь. Должностные обязанности определены невероятно точно, они ограничены, распределены по уровню ответственности и объему, обязательно фиксируются профсоюзами. В таких компаниях повышение зарплаты и по службе зависит от длительности периода работы сотрудника в организации, а эффективность работы оценивается по отсутствию ошибок, а не на оценке продуктивности и качества обслуживания клиентов. Если проводятся тренинги, то они ориентированы на изучение правил работы, а не на повышение уровня межличностных отношений в компании. Работа в таких компаниях скучна и монотонна. Но в отличие состояния несостоятельности в этих компаниях почти все должности хорошо оплачиваются, поэтому нет сильной текучки кадров. У служащих таких компаний нет опыта и навыков для других видов работ, что тоже снижает уровень текучести.
Клиенты избегают таких компаний из-за их бюрократической волокиты, отсутствия гибкости и нежеланием работников «шевелиться» для лучшего обслуживания потребителей. Но есть клиенты, которым больше некуда обращаться. Поэтому они враждебно относятся к служащим этой компании, а они ссылаются на ограниченность должностных инструкций, либо отвечают грубостью на грубость. Недовольные клиенты, мрачные сотрудники, низкий уровень обслуживания – замкнутый круг.
Успех компании
Есть компании, в которых абсолютно нет предпосылок, ведущих к несостоятельности или посредственности. Они имеют долговременную точку зрения на финансовую эффективность, стремятся к процветанию путем инвестирования средств в персонал для создания успеха. Здесь понятие успех применяется к клиентам и к работникам. Сотрудников обучают, проводят тренинги, расширяют полномочия работников. Сотрудники контактируют с клиентами и повышают уровень обслуживания. Благодаря обучению, высоким окладам сотрудник получают удовольствие от работы и обслуживают клиентов на высоком уровне. Клиенты ценят продолжительные отношения с компанией. Прибыль компании возрастает, появляется возможность выделять средства на маркетинговые мероприятия.
Методом вывода компании из состояния посредственности является отмена государственного регулирования в некоторых сервисных отраслях и приватизация корпораций, принадлежащих государству. Многие компании еще на заре периода приватизации и конкурентной среды, находящихся в состоянии посредственности, произошли значительные изменения корпоративной культуры. Пересмотр критериев эффективности, снижение значимости служебного положения, обучение персонала и реорганизация в структуре компании – это позволило образовывать сервисные компании с высоким уровнем обслуживания. Сегодня такие изменения распространены во многих странах мира.