Команды, предоставленные самим себе, могут добиться успеха и продуктивности, но для этого требуется внешнее руководство. Во многих компаниях создаются самоорганизующиеся команды, являющиеся независимыми, но в определенной степени руководимые извне. Этот метод широко используется, поэтому изучаются методы создания таких команд для повышения их продуктивности.
Один из этих методов – повышение эффективности управления группой внешним руководителем. Существует 11 подходов в работе с самоуправляемыми командами (СК). Эти подходы применимы для каждого руководителя, работающего с самоуправляемыми командами, не зависимо от уровня и задач команд. Политика невмешательства и системы мотивации не являются главными элементами стиля работы успешного внешнего руководителя.
Наоборот, больших результатов позволяет добиться доведение до совершенства одного специфического навыка: управления связями команды с крупной компанией. Соответствуя данному принципу, часто внешним руководителям приходится находиться на пересечении пограничной зоны между всей компанией и командой. Еще в 1960-х годах самоуправляемые компании не существовали. Впервые они появились в качестве эксперимента в компании General Foods Corp. Эксперимент удался и СК становились популярны для достижения целей компании. Но роль руководителей СК так и оставалась загадкой.
Руководить командой, которая по определению управляет собой сама, сложно. Эта роль двусмысленна. Обычно, в СК все функции распределены точно, команды сами несут ответственность и за процессы работы и за ее результаты. Вместо ожиданий инструкций от менеджеров, СК собирают информацию и анализируют ее, принимают решения и несут за их ответственность. Что делать внешнему руководителю? Может они и не нужны совсем?
Но в действительности крайними становятся именно внешние руководители (ВР) – именно с них спрашивает компания. Если производительность или качество работы команды оказывается ниже, чем требовалось, то отвечать будет внешний руководитель. Получается, что ВР работаю посередине «нейтральной управленческой земли».
Внешние руководители оказываются между двух огней: команды их критикуют за излишний контроль, а руководство компании – за недостаточный. Оказывается, что часто ВР, члены команд и высшее руководство по-разному воспринимают роль ВР.
Эффективное управление внешними руководителями самоорганизующимися командами требует специального подхода и описывается четырьмя фундаментальными функциями: установление контактов, разведка, убеждение и наделение полномочиями. Каждая функция нуждается в специальных алгоритмах по применению, их всего 11. Совершенствуя эти навыки, внешний руководитель может добиться от своей команды отличных результатов.
Установление контактов
Для построения системы взаимоотношений внешним руководителям нужно общаться с командой и со всей компанией постоянно. Для успеха требуется выполнение трех алгоритмов: политической и социальной компетентности, создания доверия в команде и заботы обо всех ее членах.
1. Политическая и социальная компетентность. Внешний руководитель компании дал одной из своих команд такую степень свободы, которая противоречила неформальной политике компании. Он был очень удивлен, когда почувствовал отрицательное отношение к нему и к его поступку своих коллег. Один из других руководителей даже обвинил его в «неэффективной» работе с командой, контролем над ней.
Дело в том, что руководитель не учел воздействия своего решения на окружение, а значит, проявил недостаточную политическую компетентность. Профессиональные внешние руководители всегда демонстрируют осведомленность атмосферы компании, формальных и неформальных правил. Нужно налаживать хорошее отношение со всеми группами и тогда большая часть ваших просьб будет выполняться. Для того чтобы к вам хорошо относились иногда достаточно просто не раздражать окружающих.
2. Построение доверительных отношений в команде. Хорошее отношение с командами имеет большое значение для внешних руководителей. Связано это с тем, что они мало времени проводят с каждой командой (иногда бывает по восемь команд) и их не всегда принимают за «своих».
3. Забота о каждом из членов команды. Непрофессиональные внешние руководители личные проблемы сотрудников команды воспринимают помехой к достижению цели, а лучшие используют их для налаживания отношения с человеком. Например, у одного внешнего руководителя в команде был случай, когда сотрудница не могла решить проблему с больничным. Руководитель сам договорился с отделом по страхованию и решил проблему. Так у него в команде появился «свой человек».
Руководитель должен все время искать информацию, анализировать поведение коллектива команды и ее проблемы.
4. Сбор информации. Информация нужна для того, чтобы иметь возможность влиять на принятие решений командой, убеждать людей в других соображениях. Например, команда приняла решение о принятии временного работника. Внешний руководитель вовремя вмешался. Оказалось, что данное решение противоречило новой политике компании и привело бы к проблемам с руководством. Он проинформировал о ситуации своего руководителя, пригласил его на совещание. Команда убедила руководителя на время отложить вступление новой политики по найму, чтобы принять специалиста, который нужен для завершения проекта. Команда получила возможность самостоятельно принять решение, а ВР повысил свой статус в коллективе команды.
Получая развернутую информацию, руководитель будет отстаивать интересы команды намного эффективнее. А команда поймет значимость положения внешнего руководителя, что он может устанавливать контакт с высшим руководством и получать доступ к той информации, к которой у них доступа нет.
5. Анализ поведения членов команды. Так как обычно ВР отвечает за работу сразу нескольких СК, то ему редко удается присутствовать в ситуациях, когда в группе начинает происходить что-то критичное. Приходится восполнять информацию задним числом и пытаться что-то исправить.
6. Систематический анализ проблем. Как только появляются первые признаки проблем в самоуправлении предприятия, руководитель должен систематически в них вникать. Им нужно опросить команду, собрать информацию и выяснить суть проблемы.
7. Внешняя поддержка. Команды часто нуждаются в помощи руководства компании, а организовать данную поддержку должен внешний руководитель.
8. Влияние на команду. Хороший ВР должен уметь склонить команду к решению, которое в данной ситуации выгодно компании. Для этого надо заранее заручиться доверием команды и информацией от внешних источников.
9. Передача полномочий. У внешних руководителей достаточно свободы в принятии решений об объеме полномочий предаваемых команде. Грамотные внешние руководители стремятся передать как можно больше ответственности командам. Часто самых хороших внешних руководителей переводят в команды, где часто возникают проблемы, они работали в них до тех пор, пока не наступало время для передачи полномочий. Когда команде отдавалось больше полномочий, она работала с лучшими результатами.
10. Гибкость в подходе к решениям команды. Иногда от команд поступают решения, являющиеся чуждыми для компании, либо ВР понимает, что они не совсем правильные. Не достаточно хорошие внешние руководители начинают сразу выступать против предложений команд. Только правильные руководители ведут себя уважительно по отношению к чужому мнению.
11. Тренинг. Тренинг включает несколько видов деятельности. В него входит индивидуальная работа с каждым сотрудником, обеспечение процессов обратной связи с группой, демонстрация приемов и поведения, активное обучение команды. Грамотные руководители работают над укреплением уверенности команды в своих способностях, способностях самоуправления, полноценному использованию возможностей каждого члена команды. Они постоянно развивают свои команды, делают их более независимыми. Тогда их внешний руководитель сможет взять в свое руководство еще больше команд.