Делегирование ответственности

Что, делегировать? Как? Кому? Что можно, а, что нельзя? Как лучше это сделать, чтобы быть уверенным в результате? Можно ли делегировать ответственность? Какой контроль более результативен при наименьших усилиях и затратах времени? Существуют ли универсальные правила делегирования? Эти вопросы задают себе и начальники отделов, и президенты компаний.

Шаги процесса делегирования: 1. Определение конечной цели и задач, которые нужно для этого выполнить. Рассчитать примерное количество ресурсов, которые потребуется вложить. 2. Выбор исполнителя. 3. Постановка СМАРТ-задач для исполнителя, а также определение формы, способов и сроков отчетности.




СМАРТ-задачи – это четко сформулированные задачи с конкретным результатом, который можно измерить. Задачи должны быть достижимыми и очерченными во времени.

4 Получение подтверждения от исполнителя о том, что задача, ее степень приоритетности, важности и требования к результату ему понятны.

5. Согласование необходимых ресурсов и сроков выполнения с исполнителем. Получить от исполнителя согласие на гарантию выполнения задания к оговоренному сроку, что он сделает все возможное для этого. Лучше убедиться, что исполнитель записал дату выполнения в своем ежедневнике.

6. Выделение ресурсов и делегирование нужных полномочий.

7. Создание мотивации исполнителя.

8. Контроль промежуточных результатов, а при необходимости - контроль процесса.

9. Организовать обучение исполнителя для помощи в выполнении задач. В отдельных случаях – заблаговременный перенос сроков сдачи выполненных задач, либо корректировка требований по отношению к результату.

10. Измерение результата по окончанию.

11. Обеспечение обратной связи исполнителю. Совместное выявление причин расхождения результата и ожидаемого результата, обсуждение сложностей в ходе выполнения, выделение факторов, способствующих и препятствующих процессу. Определение действий, которые должны будут предприниматься в следующий раз, чтобы не повторить ошибок.

12. При соответствии результата ожидаемому результату – поощрение исполнителя.

В процессе выполнения данных шагов могут возникать следующие вопросы:

1. Кто должен делегировать? Человек, у которого есть подчиненные.

2. Кому делегировать задачу? Подчиненному, у которого есть необходимые способности, умения, знания и опыт, тому, который сможет выполнить задачу. Можно делегировать подчиненному, у которого недостаточно опыт, знаний для того, чтобы он повышал уровень. Тогда потребуется больше контроля и помощи от руководителя.

3. Как выбрать исполнителя для задачи? Пассивный метод – выбирается подчиненный с опытом, наличием требуемых знаний и навыков. Активный метод – выбирается подчиненный, наиболее мотивированный к выполнению данного задания, несмотря на опыт и знания. Главное, всегда делегировать задачу подчиненному, который умеет думать, т.е. воспринимать задачу в комплексе, понимать, для чего нужно ее выполнение и как это отразится на всех процессах компании.

Чтобы убедиться в том, что человек выбран правильно, можно дать ему пробное задание, равносильное по сложности или легче. Если человек с заданием справился, то вы можете быть уверены в правильности своего выбора, либо изменить его.

Иногда достаточно спросить подчиненного, как он собирается выполнять задание и понять, правильно ли он рассуждает.

4. Что нужно и можно делегировать? Задачи, с которыми подчиненный справится лучше, чем вы и с меньшими затратами.

5. Что делегировать нельзя? Наказания и награждения других сотрудников, неприятные поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного не достаточный уровень полномочий или ресурсов.

6. Что после того, как делегировали? Контроль выполнения задания. Часто менеджеры считают, что на постановке задачи подчиненному делегирование закончилось. Нужно сделать еще некоторые действия: обеспечить ресурсами, информацией, помощниками, полномочиями; обеспечить мотивацию исполнителя;

Убедиться, что подчиненный принял обязательства выполнения задачи и достижения результата к оговоренному сроку и гарантирует выполнение;

Сопоставление с подчиненным реалистичности сроков исполнения с учетом текущей загрузки, есть ли «окна» в работе в ближайшем времени для непредвиденных ситуаций;

Контроль выполнения задания – проверка промежуточных результатов;

Обеспечение обратной связи и анализ результатов вместе с подчиненным.

7. Мотивация при делегировании. Важно не просто задачу делегировать, но и иметь уверенность в ее выполнении, что не нужно будет беспокоиться, напоминать и постоянно напоминать. Для этого нужно заинтересовать исполнителя в выполнении делегированного задания и достижении результата. Заинтересовать можно: интересной задачей, процессом, творческой работой, общением с людьми, автономностью выполнения задачи и повышением ответственности, возможностью получения нового опыта, репутации, возможности попробовать свои силы; результатом, его важностью для коллег и для компании, для самого подчиненного; наградой или штрафом при невыполнении; карьерным ростом.

Для того чтобы заинтересовать исполнителя в достижении результата, нужно делегировать вместе с задачей и ответственность, как положительную, так и отрицательную за этот результат.

8. Причины, по которым делегированная задача может быть не выполнена. И такое бывает. Проанализируем причины и учтем их на будущее.

Выполнение делегируемой задачи зависит также и от руководителя. Не нужно спешить ругать подчиненного.

При постановке задачи, важно обеспечить следующее:

- точное понимание своей роли исполнителем: что и как он должен сделать, в какие сроки, с какими полномочиями и ресурсами, какой результат должен быть получен;

- наличие у подчиненного необходимых знаний, опыта, умственных и физических способностей, полномочий;

- мотивацию к исполнению;

- необходимые условия для работы: компьютер, оборудование, технологии, информация, расходные материалы, время;

Не следует делегировать полномочия без ответственности за результат, а делегирование ответственности невозможно без полномочий.

Помогайте подчиненному понять, что требуется от него и, какие требования предъявляются к результату, каким образом лучше выполнить задание. Важно не просто дать задание, а чтобы его взяли и выполнили!

Подчиненных нужно развивать, давать каждый раз более сложные задачи. Тогда в следующий раз можно будет снижать степень контроля, а объяснения и делегирование упрощать.

Лучше заранее знать о проблемах, невыполнении, ошибках, нарушениях срока, когда еще есть время предпринять корректирующие действия. Для этого нужно устанавливать промежуточные результаты, о которых от подчиненного должен быть получен отчет.

Неясная постановка задания – первый шаг к невыполнению задания.

Подчиненным нужно давать возможность задавать вопросы, уточнять моменты выполнения задачи, это сэкономит ресурсы и время.

Проанализируйте свой опыт делегирования с предложенным алгоритмом и рекомендациями, возможно, это будет для вас полезной информацией.