Статья сдержит советы начинающему руководителю или тому, кто стал им недавно. Чтобы узнать, что будет с вами на должности руководителя, нужно представить, как будто у вас нет рук. Вместо рук у вас есть помощники для исполнения ваших просьб и указаний. Перед вами стоит задача: выполнить работу с помощью этих людей.
В процессе работы у вас будет желание вернуть руки и сделать эту работу самому, потому что вы ее сделаете быстрее и лучше. Но это желание нужно научиться подавлять. Вам нужно накачать «мускулы» ваших помощников, усилить взаимодействие и понимание между ними. Только тогда вы сможете выполнять работу, которая одному человеку не под силу.
Все руководители приходят по-разному к этому посту. Но есть три стандартных ситуации, когда можно стать руководителем:
1. Вы создаете для себя команду со стороны;
2. Становитесь руководителем бывших коллег;
3. Вы приглашены на должность руководителя в стороннюю компанию или подразделение.
Ситуации расположены по увеличению сложности руководства. Когда вы сами наняли людей и организовали команду, то они уже воспринимают вас руководителем. Это проще всего. В двух других случаях люди могут не сразу начать вам подчиняться. Самый сложный – третий случай, вы воспринимаетесь чужаком. Вам незнакома корпоративная культура, люди, которыми вам нужно управлять.
Основные правила управления людьми.
1. Отношение к людям
Подчиненные должны чувствовать в вашем отношении к себе заботу и доброту.
Не делайте вид, что вы умнее подчиненных, не демонстрируйте им, что вы знаете все. Руководитель не может и не должен знать все по определению. Вы руководитель, вы больше не специалист.
Давайте сотрудникам право на ошибку. Не нужно контролировать каждый шаг подчиненных. Тогда они будут более ответственны за свою работу. Может быть, вы выполнили бы задание лучше подчиненного. Но ведь вы не хотите из него сделать безынициативного сотрудника, не имеющего собственного мнения, который перестанет развиваться и совершенствоваться в знаниях.
Работайте только с теми, кому доверять можно. Если вы дали сотруднику право на ошибку, то должны доверять ему как специалисту. Иначе как вы с ним будете работать? Если сотрудник ошибся, то нужно его проинструктировать, провести аттестацию, направить на стажировку, а потом снова доверять. Если после этих процедур доверия нет, то его нужно заменить тем, кому вы сможете доверять.
Не устанавливайте с подчиненными панибратские отношения. На личные отношения на работе существует много взглядов. Но, если вы подружились с подчиненным, то в этих отношениях обязаны стать лидером. Если вы будете ждать его одобрения, делиться своими горестями, демонстрировать слабость, то вы умрете для него как руководитель.
2. Зачем нужен руководитель?
В среднем звене многие руководители в полном смысле этого слова не являются руководителями. Они обычные старшие специалисты. В их обязанности входит решение узких профессиональных вопросов, выполнение некоторых административных функций. Это не руководство. Руководитель среднего звена должен руководить людьми.
Настоящий руководитель должен выполнять следующие функции:
Ставить подчиненным интересные задачи. Если принуждать к чему-то подчиненных, то они, будут спорить с вами, озлобляться, затягивать сроки, либо выполнять задание «для галочки». На самом деле основная часть работы итак выполняется «для галочки», просто это не всегда видно руководителю. Когда подчиненные начинают спорить, злиться, это означает, что есть шанс сделать задание интереснее, а качество работы на выходе получить выше среднего.
Чтобы сделать задачу интересной для подчиненного, нужно рассказать о первопричине, проблеме, чтобы он понял значимость своей работы. Работать намного интереснее, когда видишь весь процесс, а не одну его часть. Или рассказать подчиненному о проблеме и сказать, что вы пока не придумали, как ее решить. Подчиненный начнет предлагать способы решения. Таким образом, вы не навязываете свое решение, а подталкиваете подчиненного к нему. К выполнению задачи он подойдет с большой ответственностью и интересом.
Расставляйте приоритеты. Часто у сотрудника одновременно находится в работе несколько задач. Руководителю нужно вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета. Каждой задаче нужно установить точные сроки выполнения.
Ставьте подчиненным оценки, т.е. высказывайте одобрение или неодобрение. Это такая обратная связь. Оценки руководителя стимулируют и направляют подчиненных иногда сильнее денежной премии. Например, скажите «отличная работа» или «что-то ты расслабился сегодня».
Показывайте личный пример. Формирование организационной культуры начинается с руководителя. Есть компании, где все ходят в пиджаках и галстуках, а есть – в джинсах и кроссовках. Зависит от стиля руководителя. Сложно приучить подчиненных приходить вовремя, когда опаздывает сам руководитель.
Стимулируйте развитие каждого. Подпишитесь на профессиональную литературу, создайте библиотеку. Установите премию за инновационное решение задачи. Поощряйте подчиненных на чтение лекций, публикацию собственных статей. Выделяйте средства на обучение – тренинги, стажировки, семинары.
Формируйте команду. Сплоченный коллектив справляется с задачами эффективнее и быстрее, чем тот, где этих отношений нет. Организуйте корпоративные мероприятия.
3. Вы нанимаете новых людей.
Основное правило – работать только с теми, кому доверяешь.
Тщательно готовьтесь к собеседованию. Заранее подумайте, на какие вопросы вы бы хотели получить ответы.
Проверяйте рекомендации.
Испытательный срок назначайте большой. За короткий срок можно оценить профессиональные навыки, но не личные качества. Может оказаться, что человек не умеет отвечать за свои слова и действия, постоянно умирает от депрессии и тоски или он умеет решать задачи по одной, а с несколькими ему не справиться.
Не надейтесь на то, что сотрудника можно исправить. Обучить, скорректировать профессиональные навыки можно. Но поменять систему ценностей сложно, например, ценить время и сроки.
Все покажет испытательный срок, который должен быть не меньше трех месяцев.
Выбирайте единомышленников – сотрудников с такими же ценностями, как у вас. Если для вас качество работы выше всего, то и для подчиненного удовлетворенность клиента должна быть на первом месте. Если вам нужен энтузиаст, то не берите человека, который перечитывает должностную инструкцию и считает рабочие часы.
4. Вы пришли руководить в новую компанию.
Баланс власти. Многие начинающие руководители начинают брать «быка за рога». Это не правильно. Коллектив уже сложившийся, он может объединиться против вас, потому что поверит своим давним работникам, а не прибывшему карьеристу.
Первое время избегайте открытых конфликтов, не поддавайтесь на провокации. Уступайте сотрудникам в мелочах. Скажите, что вы новый человек, пока еще не во всем разбираетесь. И сотрудники вам станут подчиняться и даже помогать.
Договоритесь с неформальным лидером. Если ваши поручения не воспринимает неформальный лидер, то и у всего коллектива будет такая реакция. Вам нужно нейтрализовать неформального лидера. Например, дать ему важно поручение – «Только ты сможешь справиться с этим». Признание его заслуг подействуют на него. Взяв задание на исполнение, он автоматически примет вас в качестве руководителя. «Купите» его – закажите ему новый компьютер. Если это не помогает, то надо налаживать отношения со всеми остальными сотрудниками, чтобы у них к вам возникло доверие. Тогда и лидер вас примет, если все будут на вашей стороне.
Заслужите уважение. Сотрудники не станут вам подчиняться только потому, что вас назначили руководителем. Подумайте, за что вас можно уважать? Или за что можно уважать вообще человека? За то, что он работящий, отзывчивый, добрый, целеустремленный, порядочный, а самое главное, что не опускает руки в критический момент.
Сегодня для руководителя важно быть лидером, а не администратором. Людям нужен лидер, который будет вдохновлять их на труд, на работу с максимальной самоотдачей, который бы заразил идеей, сказкой, а они бы в нее поверили.