Если в компании уже сформирована организационная культура, то ее нужно поддерживать. Обычно это является обязанностью службы персонала. Отбор, оценка выполнения работ, вознаграждения, обучение персонала, продвижение и ротация кадров, развитие кадров являются гарантией того, что выбранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре компании.
Существует три фактора, определяющие поддержку организационной культуры: Подбор персонала; Деятельность руководящего звена; Методы адаптации новых работников. Подбор персонала проводится с целью идентификации и найма людей с соответствующими знаниями, способностями и навыками для успешного выполнения работы. Обычно требованиям отвечают несколько кандидатов.
Предпочтение отдается кандидатам, наиболее совместимым с организационной культурой компании. Деятельность руководства имеет влияние на организационную культуру. Менеджеры среднего звена устанавливают нормы и правила поведения на основе высказываний руководителей и их поведении в определенных ситуациях. Этот перечень норм и правил передается на низшие уровни. Сотрудники узнают о более предпочтительных нормах поведения. Например, как руководство относится к готовности пойти на риск? Какой уровень свободы есть у сотрудников в решении вопросов, касающихся их прямых обязанностей? Какой внешний вид работников приветствуется? Критерии системы вознаграждения.
Обычно в каждой организации тон задают один или два человека из состава руководителей, определяют стратегию, создают структурный климат. На основе этого выделяют три типа организационной культуры:
«Параноидальные» организации.
Климат чрезмерного контроля создают недоверчивость и боязнь преследования. Вся власть находится на верху, а сотрудники являются методом сбора информации о происходящих событиях в реальности. Люди боятся показаться изобретательными, авантюристами или растратчиками ресурсов. Все сотрудники являются потенциальными жертвами темных сил. Стиль менеджмента можно назвать «как-нибудь выкрутимся». Но этого мало для постановки целостных самостоятельных задач. Для снижения риска поводят разграничение всех процессов на производстве. Совершенные контрольные системы сводят все в единое целое. В компании холодная и рациональная атмосфера. Спонтанные действия недопустимы, установка делается на защиту.
«Принудительные организации».
Такие компании постоянно стремятся к совершенству в каждой мелочи. Любой ценой избегаются неточности, ошибки, неясности. Все систематизировано. Значение имеют иерархия, отношения подчиненности и служебное положение. Статус зависит от положения в иерархии. Компании имеют четкую направленность: рынки отобраны тщательно, нет смешанных концернов. Компания сильно привязана к конкретным рынкам, поэтому методы работы и схемы мышления в ней не способны быстро изменяться. К разрушительным последствиям это не приводит, так как такие компании обычно лидируют в своих отраслях. Решения здесь принимаются после прохождения всех инстанций из-за страха совершения ошибки. От утвержденного плана отойти невозможно. Такие компании походят на неповоротливых монстров. Они функционируют долгие годы в силу своей организованности, без основной идеи и цели деятельности.
«Драматические» организации.
Рабочий процесс в такой компании является драматическим представлением. Все импульсивны, гиперактивны и непринужденны. Для принятия решения факты не требуются. Стратегические решения нужны для укрепления самовлюбленности руководителя. Для него предприятие – сцена, где разыгрываются различные шоу. Таким же образом действуют подчиненные. Для нормального руководства нет времени. Все время происходят скачки между рынками, не разработана долгосрочная стратегия компании. Вместо систематических коллективных принятий решения присутствуют внезапные решения руководителя. Руководитель придерживается философии «моя компания, что хочу, то и делаю».
«Депрессивные» организации. Работают в условиях регулируемого рынка, почти без конкуренции. Они пассивны, не уверены в будущем, ориентируются на установку «продержаться как-нибудь». Инициатива в них бессмысленна. Порядки в компании годами поддерживает мощная складывающаяся годами бюрократическая система. Компания функционирует, как простейший организм. В руководстве часто бывает вакуум, нет настоящего руководителя. В компании чувствуются бессилие и беспомощность. Работники думают, что пытаться изменить ход вещей бессмысленно. В высшем руководстве находятся пассивные функционеры, прежде всего заинтересованные в статусе. Новые течения и разработки не играют роли. Удерживание вчерашних разработок и методов не осознанно для минимизации издержек и рисков, а проявляется вследствие апатии компании. Вместо изменений происходит совершенствование деталей. «Депрессивные» организации менее уверенные и мощные, чем «принудительные».
«Шизоидные» организации.
Организация полностью зависит от руководителя, кажущегося отрешенным, холодным, замкнутым, иногда страшноватым. Такой руководитель не имеет контактов, в экстремальных ситуациях беспомощен, прячется за маской неприступности. Поэтому, как и в «депрессивных» организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Руководитель не дает четких распоряжений по работе компании. Зато, в таких организациях, активны менеджеры среднего звена, деятельность которых ориентирована не на процветание фирмы, а на завоевание расположения руководителя, преследуются личные цели. Карьеристы чувствуют себя хорошо здесь, образуются и распадаются коалиции, информация является инструментом власти, развитие фирмы минимально. «Шизоидный» руководитель мыслит так: «Отношения людей недолговечны, реальность изменяется слишком быстро, уследить за ней невозможно, поэтому, лучше всего сохранять дистанцию, а ответственность перекладывать на руководителей нижних слоев».
В жизни редко встречаются организации чистых типов.
Что делают успешные руководители, чтобы не приблизиться к описанным категориям? Их тактики основаны на обычных известных положениях.
Они дают реальную оценку себе и уверены в своих действиях. В зависимости от прошлых успехов руководители ставят для себя следующие цели. Их реализация приводит к личному росту. Они привыкли, что их оценивают по результатам. Позитивное восприятие себя и уверенность в своих действиях приводят к оптимизму окружающих, а это и есть задача руководителя – заражать оптимизмом окружающих.
Успешные руководители придерживаются известных житейских мудростей:
- принимать людей такими, какие они есть;
- всегда смотреть вперед;
- учиться на ошибках, но не повторять их;
- доверять людям, так как недоверие и подозрительность обходятся дороже;
- больше работать, меньше обещать.
Для достижения позитивного отношения к миру успешные руководители применяют следующие методы:
- концентрация на успехе, а не на избегании неудач. Такая же разница между позитивной мотивацией и негативной. Если у человека мотивация положительная, то он работает для достижения успеха, у него есть цель. При негативной мотивации перед глазами человека стоит неудача, страх ошибиться, энергия идет на то, чтобы избежать наказания. Это мешает решать задачу;
- снисходительность к ошибкам и поражениям. На неудачах нужно учиться, а не принимать как конец света. Работать нужно вовлечением, а не принуждением. Положительно мотивировать персонал, воодушевлять, а не угрожать наказанием.
Социализация. Новым работникам нужно помогать адаптироваться к организационной культуре. Процесс адаптации называется социализацией.
Процесс вхождения нового сотрудника в организацию – критический момент социализации. От него зависит дальнейшая карьера сотрудника и успех организации. На первой стадии работник знакомится с работой. Затем, на стадии «столкновения» сотрудник входит в основную работу и сравнивает ее с ожиданиями. На стадии «метаморфозы» происходит согласование ожиданий с реальностью. Процесс социализации оказывает влияние на производительность работника и желание работать в компании.