Бизнес-разведка сегодня не новость, а одно из самых распространенных средств получения информации о конкурентах. С ее помощью узнают о деятельности компании, основных продуктах и услугах, о ее акционерах, о системе ценообразования и др. Работа менеджера по персоналу изначально не предполагала охоту за чужими тайнами. Ведь информацию и так можно узнать.
Менеджеры по персоналу ведут обсуждения своих подходов в прессе для создания компании имиджа продвинутого работодателя, пишут книги о новинках в управлении и делятся друг с другом информацией на профильных конференциях и интернет-форумах. Но ситуация меняется и открытой информации сегодня HR-менеджерам уже недостаточно.
Многие из них начинают осваивать нетрадиционные методы работы.
Интерес к конкурентной разведке растет, ведь сегодня технологии управления персоналом являются самым важным конкурентным преимуществом. Поэтому компании охраняют их друг от друга.
Наиболее интересующая информация для компаний – информация о политике заработной платы и компенсационных схемах. Не менее интересным объектом являются должностные обязанности сотрудников. Компании стремятся контролировать, не уступают ли они конкурентам в системе организации труда. Поэтому собирают информацию о том, какие функции выполняет каждый сотрудник конкурента, нормы их выработки и др.
Кадровикам также интересна организационная структура компании: система должностей, подчиненность между ними, организация внутренних коммуникаций компании-конкурента.
Традиционный интерес представляют специалисты, которых можно переманить.
Больное место каждой компании – лояльность персонала. Это пограничная полоса между компаниями: как только уровень ее начинает падать, так к конкуренту устремляется поток сотрудников. Поэтому серьезная охота идет за мотивационными схемами конкурентов.
Например, компания «Московские окна» для решения своих кадровых вопросов периодически обращается к опыту конкурентов без их ведома. Например, им понадобилось сравнить схемы, встречающиеся на оконном рынке. Первым разведчиком стала Маргарита Батурина, директор по персоналу. Она прошла собеседование и устроилась работать в компанию конкурента, узнала нужную информацию и уволилась.
Позже к конкурентам внедряли других сотрудников, но выбирали самых лояльных. На основании полученных данных создали свою мотивационную программу. За каждый принятый звонок сотрудникам стали платить определенную сумму, а в зависимости от принятых заказов и вызовов замерщика начислялись бонусы. Конкретные цифры и схема были получены посредством сравнения программ конкурентов – ориентировались на данные компаний, имеющих высокие показатели продаж.
С помощью внедрения специалистов своей компании в штат конкурентов «Московские окна» решил проблему с сезонной текучкой. Зимой сокращается количество заказов и люди уходят из компании. Снова набираются сотрудники, их компания обучала и все повторяется. Проведя исследование, компания узнала, что некоторые конкуренты принимают на работу менее квалифицированных работников, которых удерживать нет необходимости, а кто-то использует услуги подрядчиков. Узнали и самое главное: в компаниях, где текучка в сезон минимальна, сотрудникам платили зимнюю компенсацию – небольшой, но твердый оклад, а процент сделок немного меньше, чем летом. Вроде бы мелочь, а лояльность повышает на порядок, утверждает Роман Лукьянчиков, генеральный директор компании «Московские окна».
Информация о конкурентах, полученная во время, может помочь скорректировать политику заработной платы и избежать ненужных трат. Например, менеджеры риэлтерской компании «Пересвет» узнали о том, что конкуренты дали объявления в газету о найме сотрудников с предложением твердого оклада, и стали волноваться. Предложение конкурентов могло вызвать брожение среди персонала «Пересвета», но вводить твердые зарплаты руководство компании не спешило. Директор «Пересвета» Валерий Чемеков направил несколько своих людей на собеседование к конкурентам, и выяснилось, что предлагаемый оклад настолько мал, что не стоит его принимать во внимание. Это всего лишь маркетинговый ход.
Особенности работы сотрудников компании не менее привлекательная информация, чем мотивационные схемы. Плановая нагрузка, режим труда и отдыха, стандарты обслуживания – за всем этим сегодня кадровики наблюдают очень внимательно. Конечно, не все идеи конкурентов следует применять в своем бизнесе, знание этой информации дает возможность лучше понимать действия компании-конкурента.
Но иногда компании успешно применяют наработки конкурентов. Например, компания «Московские окна» подготовила шаблоны общения с покупателями на основании опыта конкурентов. Менеджеры компании провели исследование эффективности продаж компаний-конкурентов и выяснили, что они говорят клиентам. Сотрудники «Московских окон» звонили и приходили в офис под видом обычных покупателей, записывая разговор на диктофон. Изучив около тридцати диалогов, компания выявила общие закономерности, например, ответы на возражения клиентов. На основе данных схем компания разработала свою систему общения с покупателями и карту продаж.
В последнее время менеджеры по персоналу сравнивают свои бизнес-показатели с показателями конкурентов с целью оптимизации расходов на персонал. Например, сумму какого размера имеет смысл тратить на обучение персонала.
Компания обратилась в консалтинговое агентство. Менеджеры агентства обзвонили знакомых HR-менеджеров других компаний и узнали, каков бюджет у них на обучение персонала. Часто кадровики часто сами делятся такой информацией, не зная, что она стратегически важна. На основании этих данных специалисты дали рекомендации клиенту по формированию оптимального бюджета на обучение персонала.
Внести корректировки в расходы на персонал помогают знания о производительности труда сотрудников конкурента – объем работы и его результаты. Такую информацию получить сложнее всего. Например, компания обратилась в консалтинговое агентство с просьбой узнать информацию о показателях эффективности работы персонала своего конкурента – сколько административных сотрудников в штате и объем документов, обрабатываемый ими за единицу времени. Руководитель компании согласился дать информацию в обмен на данные заказчика. А заказчик отказался. На этом консалтинговая компания остановила работу с ним.
Информация об организационной структуре и функциональных разграничениях конкурента относятся к разряду стратегических, из которых моментальную пользу извлечь невозможно. Но во время глобальной перестройки бизнеса они могут понадобиться.
Сбор информации о менеджерах конкурента дает возможность менеджеру по персоналу не только переманивать специалистов, но точнее формулировать свои требования к кандидатам, что также является важной задачей.
Например, компании понадобился руководитель, способный резко увеличить эффективность работы отдела. Компания знала точно, каких результатов ему нужно добиться, но не представляла, какими психологическими характеристиками должен обладать кандидат и какой стиль управления у него должен быть. Компания определила круг руководителей подразделений других компаний, добившихся аналогичных результатов и начала исследование. Менеджеры компании звонили HR-менеджерам других компаний и предлагали якобы своего хорошего знакомого в подразделение менеджера, интересующего компанию-исследователя. И кадровики в ходе беседы рассказывали характеристики этого руководителя – сторонник ли он жесткой дисциплины, как он принимает решения и т.д. Иногда информация находится среди обычных разговоров со знакомыми кандидатов и подчиненными. Такого человека нашли и даже на открытом рынке.
Умение вести конкурентную разведку становится важной компетенцией менеджера по персоналу. Стратегические решения компаний будут зависеть от того, умеет ли кадровик добывать нужную информацию у конкурентов.