Наставничество является бесценным и практически бесплатным ресурсом для любого работодателя. Но большинство организаций до сих пор не использовали его возможностей в свою пользу. Если бы у Линн Славенски не было достаточно времени и ресурсов и ей бы предложили создать только одну программу, развивающую персонал, она бы остановила выбор на наставничестве.
В прошлом Линн Славенски была старшим вице-президентом компании Equifax, затем стала «директором по обучению» (chief learning office) в США. Компания Equifax за программу наставничества, разработанную Славенски, получила награду Society for Human Resource Management, SHRM (Американского общества по управлению человеческими ресурсами).
В СНГ наставничество использовалось с советских времен. Сегодня оно популярно благодаря тому, что продукты и услуги усложняются, а компании набирают новых сотрудников. По оценке Натальи Гришаковой, исполнительного директора компании «Амплуа-брокер», элементы наставничества используются в российских компаниях не более, чем на 20-30%.
Среди методов развития и обучения персонала наставничество в организации находится на «почетном» седьмом месте после тренингов, программ МВА, стажировок и т.д. Но самое важное то, что основная масса компаний использует его только в качестве инструмента адаптации и обучения новичков, а в других целях, например, чтобы раскрыть потенциал сотрудников, очень редко.
С термином «наставничество» давно связана путаница. Обычно у нас так называется обучение новичков, но на Западе используется более широкий термин – «менторинг» (mentoring), что означает достижение отдаленных целей, таких как развитие кадрового резерва.
Но в обоих случаях подразумевается одно. Наставничество – это помощь одного человека другому в процессе совершения значительных качественных переходов на другой уровень знаний, профессиональных навыков или сознания и мышления.
При этом наставник не должен быть подчиненным или начальником ученика, также ученику противопоказано быть руководителем наставника или исполнять его приказы: по мнению гуру наибольший эффект достигается, если отношения основаны на партнерстве, доверии, открытости и общей выгоде. С руководителем наладить такие отношения непросто. Тем более что часто начальника интересует не карьера подчиненного, а результаты его работы. Но бывали случаи, когда удавалось построить наставничество и снизу вверх, что доказала на своем опыте компания General Electric. Когда она переходила в электронный бизнес, то ее СЕО Джек Уэлч увидел, что высшее руководство не разбирается в интернете. Он стал инициатором корпоративной программы наставничества, где топ-менеджеры были учениками, а 20-летние сотрудники – учителями. Наставничество могут использовать все категории персонала. Ограничением может быть лишь фантазия руководителей компании. Но наиболее быстрое действие это средство оказывает при адаптации новичков.
Большинство организаций строит процесс адаптации по схеме: наставник (самый старший или авторитетный сотрудник) натаскивает новичка способом «делай как я». Обучение происходит от простого к сложному. Эта модель наставничества называется спонсорской. В роли наставника в данной модели выступает начальник. Но ему обычно не удается совмещать три функции: прививать подопечному профессиональные навыки, быть коучем, который обеспечивает ему обратную связь для его развития, и направлять развитие его карьеры.
ОАО «Завод радиоапааратуры» (Екатеринбург) нашел способ, как совместить все три функции: они организовали «коллективное наставничество». Таким образом, сотрудник отдела персонала представляет новичку компанию, ее ценности, руководитель компании знакомит его с распорядком внутри компании, с коллективом и т.д., а непосредственный начальник (опытный коллега) помогает ему освоить специальность. Обычно рабочие места учителя и молодого сотрудника находятся рядом. Сначала наставник передает подопечному самые простые знания, проводит с ним работу над ошибками, ученик закрепляет навыки, ему дают работу посложнее. В результате такой плотной опеки адаптация новичка проходит в два раза быстрее, т.е. в течение 2,5-3 месяцев, утверждает Елена Политова, начальник отдела развития персонала «Завода радиоаппаратуры». Текучесть кадров среди молодых сотрудников на испытательном сроке уменьшилась в 2,5 раза.
Основная часть компаний, таких как «Завод радиоаппаратуры» ограничивается в наставничестве работой с новичками. Но те немногие, кто идет дальше, умеют развивать и тех сотрудников, которые более опытны.
Например, выручка компании Xerox в России опережает рынок. Мария Иванова, руководитель отдела по маркетингу компании Xerox связывает стабильный рост с политикой перманентного развития сотрудников компании. По ее словам, наличием постоянного резерва внутри фирмы, компания обязана многоуровневой системе наставничества, касающейся всех сотрудников. Мария в свое время была подшефной, а сейчас стала сама наставником.
Несколько лет назад она была главой рабочей группы и готовилась к выставке «Полиграфинтер». Один из членов команды, инженер, должен был проводить презентацию нового оборудования для печати. Он подобрал материал, но использовал язык, который способны понять только профессионалы. Мария посоветовала ему представить новинку так, чтобы все было понятно его маме. Но он даже подумать не мог, что его мама может прийти на такую выставку. Т.е. человек не имеет представления, как выставки проходят, и какие люди их посещают.
Мария выбрала время и обсудила подробно проект с инженером, показала видеоматериалы, что помогло ему подготовить подходящую презентацию. Но выяснилось, что специалист много говорит и теряется. Тогда его отправили на тренинг по навыкам презентации. В результате демонстрация прошла превосходно.
Специалистов, результаты которых выше среднего уровня, берут в компании на заметку в кадровый резерв, и дают каждому наставника. Он должен не столько обучать человека (для этого есть внешние и внутренние тренинги), сколько направлять его развитие. Наставнику виднее всех, каких личностных качеств и знаний не хватает подопечному.
Например, новый инженер по маркетингу вошел в кадровый резерв за выдающиеся показатели: за один год он увеличил долю рынка по цветным принтерам в два раза. Директор департамента взял его «под крыло». Наставник заметил, что у подопечного отличные навыки коммуникации, но для профессионального роста ему не достаточно широты мышления. Сотрудника отправили на 5-дневную программу по стратегическому менеджменту. Также наставник договорился с руководителем подопечного о том, чтобы тот мог уделять 10% своего рабочего времени проектам, которые связаны со стратегией продвижения продуктов. Молодому человеку он сказал: «Ты прекрасно справляешься с продажами, но тебе полезно также разбираться в PR-инструментах и рекламе». Наставник и непосредственный начальник ученика решили, что ему стоит пройти внутренний тренинг по рекламе. В скором времени успешный менеджер был назначен руководителем отдела по маркетингу продукции.
Самых перспективных из резерва компании рассматривают преемниками или «саксессорами». В российском Xerox, как и в штаб-квартире, каждый из ключевых менеджеров должен подготовить себе замену. Только до момента Х, когда управленец уйдет на пенсию или поменяет должность, человек не знает, что его подготавливают в преемники. Он развивается также как и другие члены кадрового резерва, только наставнику известно о будущих возможностях подопечного. Почти все руководители первой и второй линии выросли в компании, а Урсула Бернс, сегодняшний президент Xerox начинала карьеру стажером инженером-механиком. В компанию пытались приглашать руководителей со стороны, но они в редких случаях сживались с корпоративной культурой компании. Зато руководители Xerox абсолютно заточены под нее.
Беверли Кайе, американский коуч, которая работала со многим выдающимися менеджерами, заметила, что за достижениями каждого из успешных людей стоит кто-то, кто заботился о его развитии и росте. Это и есть наставник.
В развитии наставничества первый шаг должны сделать топ-менеджеры. Затем их опыт станут тиражировать ученики.
Относительно того, обучать или не обучать наставничеству, единого мнения нет. В одних компаниях наставники проходят специальный тренинг, в других расчет делается на врожденный дар объяснять и обучать. Также нет единого ответа на вопрос, как мотивировать ментора. В ритейлерских и производственных компаниях, в которых наставник занимается с новичками, он редко поощряется деньгами. Руслан Ильясов, директор по персоналу «Эльдорадо» считает, что, если люди делают что-либо выходящее за рамки своих обязанностей, то им можно доплачивать, особенно это относится к наставникам рабочих. Оплачивать за наставничество руководителями нет смысла, ведь развитие и обучение подчиненных – их прямая обязанность.
Например, в компании Alcoa, где Ильясов трудился раньше, рабочие-наставники на личном примере обучали новичков, проводили с ними занятия, рассказывали о регламентах, оборудовании, технологиях и т.д. За это рабочим доплачивали, иначе многие бы не стали брать на себя дополнительную работу. Но деньги они получали только тогда, когда ученик доказывал эффективность от наставничества, и только, если он не увольнялся в течение трех месяцев. У данной практики есть один недостаток: наставники могут быть больше заинтересованы в том, чтобы ученик выдержал испытательный срок, а не научился чему-либо.
Развивающее наставничество не требует расходов: этих менеджеров часто мотивируют другими методами. Например, отправляют их на важные корпоративные мероприятия, куда они не попали бы, если не были бы наставниками. Их отправляют на специальные конференции и тренинги. Например, в одной из FMCG-компаний по просьбам наставников пригласили известного гуру, и он прочитал им лекцию. Если же они когда-нибудь пожелают познакомиться с Линн Славенски, то она наверняка прочитает им свою популярную лекцию «Магия наставничества».