Каждый практикующий коуч может утверждать, что большая часть времени уходит на то, чтобы помочь работникам справиться с последствиями неприятных ссор с начальством. В такие ситуации обычно попадают люди, которые действительно ценили и любили свою работу. Они сталкивались с пренебрежительным управлением и теряли интерес к работе.
Если менеджеры мало общаются с подчиненными, и есть нерешенные проблемные вопросы, то в такой рабочей среде зреет кризис. Часто коуч слышит истории о том, что во время обеденного перерыва менеджер может сделать необоснованные замечания и упрекнуть подчиненного в том, что он не работает.
Как правило, добросовестные сотрудники переживают подобные ситуации тяжело, ведь они отдают работе много своих сил. Менеджер, невнимательно относящийся к людям, любит появляться внезапно и создавать скандалом видимость того, что он выполняет свою работу – распространенное явление. Кен Бланшард в своей книге «Leadership and One Minute Manager» дал начальникам такого типа название «менеджеры-чайки», так как они «налетают, много шумят, всем устраивают разнос и снова улетают в далекие места».
Компании, пренебрегающие основами эффективного управления, обычно имеют у себя в штате много таких «менеджеров-чаек». Опрос работников разных отраслей показал, что:
38% верят в то, что их руководители заботятся о благополучии персонала;
42% считают, что руководители вдохновляют их;
47% утверждают, что руководителям можно и нужно доверять;
59% уверены, что их менеджер является хорошим руководителем, но 53% считают, что многие менеджеры не желают уделять время и внимание такому аспекту работы, как человеческий;
61% утверждает, что менеджеры не умеют способствовать росту и развитию отстающих сотрудников.
Почему такие менеджеры не могут справиться со своей работой? Просто они не хотят или не умеют планировать свое время. Руководствуясь основными правилами управления результативностью, можно добиться хороших результатов. Менеджеру нужно уделять хотя бы 30 минут в день для встреч с подчиненными лично и обсуждения существующих проблем
Похвала, совместное обсуждение целей и коррекция работы сотрудников займет времени намного меньше, чем часы, которые нужно уйдут на решение негативных последствий того, что такие рабочие встречи отсутствуют.
Ключи успешного управления эффективностью
Если руководители находят время для оказания работникам необходимой поддержки и для того, чтобы задать направление в работе, то выигрывают и работники, и компания, где такие специалисты работают. Эффективная система управления результативность должна включать три части:
Планирование производительности;
Непрерывный коучинг;
Оценка производительности.
Если менеджер занимается планированием производительности, то он устанавливает ее цели, стандарты и условия. Успешная работа важна для всех сотрудников. Если люди знают, что за хорошую работу они получают вознаграждение – премию и заработную плату, то работают с удовольствием. У любого объема работы должна быть последовательная структура, где четко обозначены цели и задачи для всех работников.
Президент WS-40 Co. Гарри Ридж утверждает, что ежедневная поддержка, наблюдение и осмысленная работа – фундамент финансового благополучия организации, так как в такой атмосфере рабочего процесса формируется отдача своему делу и вовлеченность. Сотрудники компании должны знать, что они делают вещи, которые важны и для них, и для компании. Работа должна развивать личность каждого работника. Подобный подход к рабочему процессу непременно приносит финансовый доход. В период экономического кризиса компания WD-40 переживала прекрасные времена. Несмотря на панику на мировом рынке, их доходы увеличивались.
Ридж уверен, что высокую производительность может обеспечить только ясность поставленных целей. Работник должен знать, что и как ему делать, что он получит за это. Если же человек не знает, что ему делать, то он будет создавать видимость работы, что не выгодно ни ему, ни компании. Поэтому задачи и цели должны быть как можно проще, четче и лаконичнее сформулированы и донесены до каждого сотрудника. В основные функции менеджера должно входить постоянное отслеживание работы его подчиненных, корректировка и похвала за качественно выполненную работу.
В процессе обучения нужно выделить важный момент – доверие между работниками и менеджерами. Работник должен знать, что руководителю важен результат его работы. Часто бывает так, что менеджер считает себя большим кораблем, а в действительности он является сервисным судном, а работники – этим кораблем.
Что общего между менеджерами-коучами и буксирами?
Буксиры призваны помогать судам, которые самостоятельно выполнить поставленную задачу не могут. Менеджер должен направлять и поддерживать других, чтобы они выполнили свою работу так хорошо, как это возможно. Чтобы получить максимальные результаты, менеджеру нужно стать партнером своих сотрудников.
Буксиры предназначены для определенной работы в определенной среде. У менеджера имеются определенные знания, которыми ему нужно поделиться с той средой, которой он управляет. Хотя буксиры имеют небольшие размеры, но они оснащены мощным двигателем. Эффективный менеджер должен иметь терпение, силу и выносливость, чтобы добиться прекрасных результатов своей работы.
Буксиры связываются с большими кораблями посредством линий коммуникации. Менеджер должен также поддерживать постоянную связь со своими работниками. Ему нужно постоянно анализировать производительность своих подчиненных. Для этого следует организовывать собрания или встречи работников, где можно было бы анализировать и обсуждать рабочие моменты. Эти встречи должны проводиться часто, так как это поможет менеджеру вести постоянный контроль своих подчиненных и оградиться от неожиданных и неприятных сюрпризов.
Если сотрудники будут видеть внимание и заинтересованность со стороны руководства, то это поможет им осознать важность своей работы и научит оценивать свою производительность самостоятельно. Чтобы завоевать доверие подчиненных, менеджеру нужно не только оценивать результат работы подчиненных, но и помогать им в достижении поставленных целей. Производительность каждой компании может быть всегда на высоком уровне только в случае, если все сотрудники заинтересованы в высоких результатах своей работы.