Сегодня практически в каждой компании есть должность директора по персоналу. Большая часть руководителей понимает, что «персонал» - самый важный и значимый ресурс, определяющий процесс развития бизнеса, который может ограничивать в определенной степени бизнес-стратегии.
Эффективность работы руководителя отдела персонала часто оценивается, исходя из «взаимопонимания» с гендиректором, наличия плана работы с сотрудниками компании, стройности логических высказываний или «правильности» технологий.
Сегодня, к сожалению, редко можно встретить руководителя отдела персонала, который может показать и обосновать влияние внедренных технологий на бизнес, так как у многих таких «специалистов» не достает экономических знаний.
Во многих компаниях директор по персоналу лишь формально является «директором», а на деле он функционирует, как менеджер по работе с персоналом. По степени сложности выделяют следующие типы руководителей:
1. Вице президент/Директор – руководит деятельностью отдельного подразделения, является одним из руководителей компании, которые определяют стратегию ее бизнеса и методы достижения успеха. Главной задачей его является разработка и внедрение системы управления персоналом, которая позволяет осуществлять разработанную бизнес-стратегию. Суть работы такого директора состоит в разработке стратегии управления персоналом, осуществлении кадровой стратегии, контроле системы управления человеческими ресурсами, создании механизма управления персоналом. В его обязанности входит также формирование структуры и бюджета подразделения.
2. Начальник/Руководитель – руководит структурным подразделением, являющимся частью автономного подразделения. Он является организатором деятельности по управлению персоналом. Руководитель планирует действия, выбирает технологии и решает, какими должны быть результаты. Он распределяет выделенный бюджет. Непосредственный руководитель – регулирует процедуры по управлению персоналом, выбирает исполнителей заданий, направляет их деятельность. Контроль соблюдения установленных стандартов деятельности и качества выполнения работы также являются обязанностями прямого руководителя. Он отчитывается за расходование ресурсов.
Эту классификацию уровней деятельности называют условной. Практика показывает, что границы между данными уровнями размываются, что зависит от особенностей объекта управления, т.е. человеческого ресурса и масштабов деятельности компании. Данная классификация показывает, что директор отдела персонала несет ответственность за привлечение и создание качественного людского ресурса, эффективность использования и сохранения его. Другие руководители службы персонала работают с «процессной» частью, т.е. контролируют выполнение заданий в установленные сроки и качество выполнения работ. Как определить эффективность работы директора по персоналу с точки зрения эффективного управления людскими ресурсами, затратив минимум сил и времени?
Напомним, что директор по персоналу в первую очередь несет ответственность за:
1. Привлечение квалифицированных специалистов и руководителей с трудового рынка с наименьшими затратами.
2. Увеличение производительности и эффективности работы персонала.
3. Сохранение «ключевой» части сотрудников при помощи формирования «имиджа», программ стимулирования и обучения, изобретения систем компенсаций.
Ключевыми критериями оценки работы службы персонала являются нефинансовые и финансовые показатели. Финансовые – общие расходы на персонал, нефинансовые показатели - качество и своевременность выполнения заданий. Финансовые показатели выражаются в абсолютных и относительных величинах. Для анализа эффективности нужно учитывать изменение показателей с течением времени и их взаимозависимость с основными бизнес-показателями компании.
Приведем пример разработки системы оценки на базе финансовых показателей (расходы на персонал), в котором выделяются следующие критерии производительности директора по персоналу:
1. В области оптимизации цены ресурса при условии сохранения уровня компетенции персонала, а также способности достижения высоких результатов (при помощи оптимизации оклада, привлечения высококвалифицированного персонала по наименьшей рыночной «цене», повышения производительности работников путем обучения их и повышения квалификации) следующие показатели:
а) удельный вес общих затрат на выплату сотрудникам в суммарных расходах организации демонстрирует степень ее зависимости от персонала и помогает выявить оптимальные условия для осуществления кадровой политики.
б) сокращение или изменение величины ФОТа в отчетном периоде, в сравнении с предыдущим демонстрирует «структурные затраты» на персонал компании и позволяет оптимизировать численность штата отделений, сохраняя уровень качества их работы.
в) удельный вес ФОТа и его регулирование показывает характеристику эффективности финансовых расходов компании для привлечения персонала и объем инвестиций в сотрудников, который необходим для увеличения прибыли компании.
2. Повышение прибыли от средств, которые были вложены в трудовой «ресурс» и его эффективное использование (при помощи оптимизации затрат организации на персонал, изобретения результативной системы стимулирования и мотивации, организации и распределения работ, оптимизации профессионализма и численности штата, управления текучестью):
а) прибыль из расчета на единицу людского ресурса – показатель, показывающий стоимость одного работника и затраты, которые компания несет в процессе своей деятельности. Данный показатель дает возможность определения методов увеличения дохода из расчета на отдельного сотрудника, который поможет рассчитать возможные стратегии для работы с сотрудниками.
б) удельный вес суммарных расходов на сотрудников в доходах компании показывает эффективность расходов на сотрудников, помогает определить результативность работы данного персонала.
в) соотношение переменных и постоянных расходов на персонал – демонстрирует уровень эффективности персонала, помогает сделать прогноз изменения расходов на сотрудников компании в случае изменения ее прибыли.
г) соотношение стоимости льгот и расходов на выплаты к общим затратам на персонал (либо доходам компании) – показатель, характеризующий нагрузку на персонал. Если он слишком высокий, то организации необходимо менять условия работы персонала, а также провести изменения в организации рабочего процесса.
3. Развитие и повышение качества рабочего «ресурса» согласно потребностям компании и бизнес-стратегиям:
а) отношение стоимости льгот и выплат, которые связаны с увеличением работоспособности и производительности, к расходам на персонал. Данный показатель показывает объем дополнительных инвестиций в развитие персонала, квалификацию сотрудников и поддержание работоспособности согласно условиям бизнес-процесса.
б) отношение расходов на обучение к общим расходам на персонал (либо доход компании) – демонстрирует стоимость трудового ресурса и поддержание необходимой квалификации сотрудников.
в) средние расходы на обучение сотрудников как отношение расходов на обучение к общему числу сотрудников определенной категории.
Нужно помнить о показателях, возникающих в результате недоработанной политики организации в области привлечения, результативного использования и удержания персонала:
1. Отношение общего числа работников, которые уволились из компании, к общему количеству работающего персонала характеризует эффективность управления персоналом. Данный показатель показывает причину увеличения расходов компании на обучение, подбор и адаптацию новых работников.
2. Количество уволившихся по собственному желанию работников к количеству персонала – показатель уровня удовлетворенности персонала работой в данной компании. Высокое значение свидетельствует о недовольстве сотрудников условиями работы.
3. Показатель текучести работников по категориям и подразделениям. Чтобы сделать глубокий анализ эффективности работы, нужно учитывать:
1. Соотношение количества ключевых и вспомогательных подразделений, которое показывает эффективность организации структуры компании.
2. Соотношение количества руководителей к количеству сотрудников. Данный показатель используется для сокращения количества руководителей подразделений.
3. Отношение количества сотрудников к количеству отдела управления персонала. Данный показатель используется для оценивания результативности работы кадрового отдела, показывает уровень обеспечения трудовыми ресурсами.
Применение данной системы в работе директора отдела персонала даст возможность ему объективно обосновывать изменения в организации работы компании, а также кадровые решения, что поможет достичь взаимного понимания с руководителями отделов и генеральным директором.