Нетривиальные принципы управления персоналом организации. Часть 2

Нетривиальные принципы управления персоналом организации. Часть 2

Продолжаем рассматривать необычные факторы, являющиеся иногда эффективными принципами управления персоналом в организации. 4 фактор: наем персонала. Основная идея: запланированная текучесть кадров. Поток кадров. Какое количество позиций способны закрывать каждый месяц пятнадцать корпоративных рекрутеров, семь администраторов отдела персонала и четыре психолога?

Заместитель руководителя управления персоналом CBOSS Роман Сафонов утверждает, что такая команда может «делать» до 150 заявок ежемесячно в течение нескольких лет. И при этом обходится без услуг кадровых агентств: «Все кандидатуры, предложенные агентствами, или приходили уже к нам на собеседование, или мы их сами нашли раньше».


ультрафиолетовая печать

Текучесть кадров в организации CBOSS иногда доходила до 30%, что, по мнению Романа, для отрасли нормально. Но все равно было нужно с ней бороться. Решили это делать традиционно, путем разработки мотивационных программ, а также количественно, т.е. набирать новых сотрудников и обучать их. Например, в 2003 году в компании работало около 600 человек, а сегодня уже почти 2,5 тысячи. Чтобы обеспечить необходимое количество приходящих специалистов, организация сделала ставку не только на профессионалов с опытом и серьезным послужным списком, но также на молодых специалистов, готовых в первое время работать не за самую большую оплату.

Роман Сафонов объясняет, что большинству технологических компаний уже много лет приходится работать с теми кандидатами, которые есть на трудовом рынке. Средний опыт большего количества кандидатов – пять-семь лет. Здесь почти нет экспертов и нет ветеранов. Поэтому становится все сложнее находить готовых сотрудников. Намного дешевле набирать людей и обучать их, чем за большие деньги покупать уже готовых.

Подбирать кандидатов с высоким интеллектуальным потенциалом, чьи навыки затем можно разбивать прямо в процессе работы, компании помогает серия тестов и собеседований. Необходимыми этапами оценки соискателей являются профессиональные собеседования и тесты, исследование психологических качеств личности и тест на общую эрудицию.

5 фактор: наем персонала. Основная идея: ставка на родственников.

На работе – как дома

Руководитель компании ABBYY Software House, являющийся совладельцем FAQ-Cafе Creative Studio, а также членом директоров Cybiko Давид Ян – целеустремленный человек. Однажды ему нужно было срочно завершить работу, и он провел за компьютером без сна четверо суток. А после завершения проекта в срок, задумался всерьез о том, что напряженная работа вредит семейной жизни. Не таким уж сложным оказалось решение проблемы: нужно лишь отказаться от давнего стереотипа о том, что члены семьи не должны работать в одной компании.

Сегодня ни один консультант из службы управления персоналом не рекомендует принимать на работу родственников. Сегодня компании обращают в первую очередь внимание на профессионализм людей, а иногда, чтобы не формировать кланов, издают положения для запрещения «семейственности» на работе. Считается, что это не может способствовать процветанию бизнеса и является остаточным пережитком дикого капитализма. Но руководителя ABBYY не смущают подобные мнения.

Давид Ян объясняет, что он не приемлет тезис о том, что супруги не должны вместе работать. Он и его жена Алена (вице-президент по развитию компании ABBYY) работают с 1990 года бок о бок и не чувствуют дискомфорта. Когда в компании случается ситуация выбора между двумя сильными кандидатами, то предпочтение отдается мужу или жене сотрудника. И сегодня он руководствуется соображением: если кто-то уделяет больше времени работе, чем дому, то семья или распадается, или становится частью работы. Конечно, лучше выбрать второе.

Похоже, что для всех людей, которые хотели вместе работать, нашлись вакансии. Сегодня почти 80% топ-менеджеров этой совсем не маленькой организации (в ней заняты 550 человек в шести странах мира) сотрудничают со своими родственниками. Давид Ян говорит, что компания против семейственности вопреки профессионализму, но и не препятствует специально трудоустройству таких людей. На проблемы текучести кадров пока жалоб в ABBYY пока нет.

Президент ТД «Копейка» Александр Самонов: «У каждой организации, как у человека, есть три типа характера: тот, который приписывают ей, который приписывает себе она сама, и тот, который есть на самом деле. Тот, который есть, определяется во многом именно политикой кадров. Как это ни банально звучит, кадры – наше все. Это мощь, здоровье и характер компании. Ничего совсем необычного в перечисленных выше подходах к политике кадров я не увидел. Просто многоуважаемые руководители компаний честны перед людьми, которые бы хотели работать в их организациях. И это не может не вызывать уважения.

Корпоративная культура складывается в компании в зависимости от пристрастий первого лица. На самом деле, если кто-то не хочет работать вместе с маньяком-трудоголиком, то лучше этого не делать совсем. Если амбициозность – не его основная черта, то лучше ему расслабиться и с удовольствием подметать двор, например. И здесь рыбак рыбака видит издалека. Естественно, создание органичной команды требует приложения огромных усилий. Если для этого требуется экстрим вне офиса, десант в джунгли или веревочный курс – мы будем это делать (уже делаем). Если сотрудники компании находят здесь вторую половину – мы рады. А если они так срослись с компанией, что желают порекомендовать работу в ней своим друзьям и родственникам – мы приветствуем пополнение. Хотя нужно отметить, что будем испытывать этого человека на собеседованиях совсем не меньше, чем других кандидатов.

И добавлю: я горд тем, что «Копейка» - очень «семейная» компания! Тем не менее, мы, как и Артемий Лебедев, утверждаем, что работа у нас не самая легкая, и в команду мы принимает выносливых, надежных, талантливых и уверенных в себе.

Из всего рассказанного выше мы вряд ли введем только сокращенный рабочий день – не можем позволить себе такую роскошь».