Правило 10. Не допускайте, чтобы сотрудники, которые «переросли», начали терять интерес к работе. Важно не упустить момент, когда работник начинает «перерастать» свою должность и обязанности, которые он выполняет в процессе своей трудовой деятельности (в первую очередь за этим следит линейный руководитель). Об этом говорит, например, то, что работа оттачивается до автоматизма, специалисту становится скучно.
Чтобы он не охладел к работе окончательно, увеличьте его зону ответственности, поручайте новые проекты. Иначе есть большой риск потерять ценного сотрудника. Один из методов удержания ценного специалиста – выдача ему долгосрочного кредита.
В трудовом договоре следует прописать, что при увольнении топ-менеджер должен или погасить весь остаток по кредиту сразу, или может платить его, как раньше, но по процентной ставке, равной рыночной (а раньше он выплачивал кредит по льготной ставке). Тогда работника будет сложно переманить.
Правило 11. Воспользуйтесь услугами хедхантеров, тогда на некоторое время Вам гарантирован иммунитет.
Хедхантинговые агентства дают гарантию своим клиентам, что в течение одного-двух лет после окончания последнего договора на поиск сотрудника, они не будут переманивать их ценных работников. Но данный метод дает эффект только отчасти. Во-первых, никто не запретит остальным хедхантинговым агентствам делать это. А во-вторых, дружественное для Вас агентство после прекращения деловых отношений с вашей компанией может стать снова недружелюбным и даже более опасным.
Правило 12. Заключите «пакт о ненападении» с конкурентами.
«Охотникам за головами» большую часть заказов дают именно они. Если это возможно (позволяет уровень делового общения), то заключите соглашения с организациями вашей отрасли. Пропишите в документе, что стороны обязуются не переманивать друг у друга специалистов и не принимать персонал от конкурентов на работу в течение определенного времени. Но результат подобных соглашений также не самый высокий. Во-первых, их легко можно обойти – человек не является собственностью компании. Во-вторых, они работают непродолжительное время и в пределах определенного региона.
Правило 13. Проверьте основных сотрудников – подошлите хедхантера.
Таким хедхантером может быть любое доверенное лицо, например, надежный и хороший знакомый из какого-нибудь кадрового агентства. Попросите его связаться с определенным топ-менеджером или редким специалистом, которого Вы подозреваете в невысокой лояльности компании, и сделать выгодные предложения. По реакции на это предложение будет ясно, насколько сотрудник склонен уйти из компании.
Если Вы узнали, что хедхантеры вышли с предложениями на специалиста:
Вступите в переговоры с хедханерами. При этом лучше не делать этого самостоятельно, а привлечь службу безопасности организации. Даже если Вы уже не вернете сотрудника, то хотя бы убедитесь в остальных.
Пример
Из крупного зернового холдинга, занимающегося выпуском муки и хлебобулочных изделий, реализующего крупы, хедхантер пытался переманить директора по производству в другую компанию. Связался с ним и поговорил. Но благодаря службе безопасности об этом узнало руководство холдинга. «Охотник за головами» удивился, когда утром он пришел в офис и узнал, что в фойе его поджидает импозантная женщина и два крепко сложенных молодых человека. Это HR-директор и представители службы безопасности холдинга. Они приехали поговорить с хедхантером, который склоняет директора по производству перейти в другую организацию. В переговорной комнате обошлись без угроз. Хедханеру сказали, что если он не прервет связь с сотрудником холдинга, то его уволят. Так как между хедхантером и директором по производству еще не было конкретного договора о переходе в другую компанию, то «охотник за головами» отступил. Ведь он работает по принципу «не навредить кандидату».
Ситуация на трудовом рынке развивается так, как выгодно «охотникам за головами».
В нашей стране могут возникнуть трудности с эффективными управленцами и квалифицированным персоналом уже в ближайшие годы. Во-первых, население страны каждый год сокращается на один миллион человек в среднем. Во-вторых, людей, которые пригодны для интеллектуального труда, становится все меньше и меньше. У них появляется больше шансов заработать на каком-либо крупном проекте, а потом посвятить себя полностью или творчеству, преподаванию, или семье, спорту и саморазвитию.
Общаясь с кандидатом, хедхантеры ему обещают не только хорошую заработную плату.
Только 20-25% соискателей соглашаются поменять работу лишь из финансовых соображений. Поэтому, переманивая топов и редких специалистов, хедхантеры мотивируют их профессиональным развитием, перспективой карьерного роста, гибким графиком, выгодным соцпакетом, возможностью решать интересные новые задачи и принимать участие в прибыли компании, а также действительно меньшей нагрузкой.
Начальник HR-департамента группы компаний «Демиург» Евгения Тимакова:
Политика информационной безопасности должна быть четкой и ясной каждому сотруднику.
HR-отдел и служба безопасности нашей компании разработали положение, которое конкретизирует политику безопасности. Есть правило: если работник видит, что компьютер его коллеги не заблокирован, то он должен написать с почты этого коллеги письмо руководителю: «Я нарушаю положение информационной безопасности, и согласен понести наказание».
Следующее правило – секретарям на ресепшн запрещается хранить на рабочем столе номера корпоративных телефонов в распечатанном виде, называть имена руководителей и переключать звонки на них, если человек, который звонит, не может назвать их Ф.И.О. Если секретарь сомневается, то он должен перевести звонок на HR. А мы с удовольствием поучимся методам «охоты» у коллег. Несколько дней назад меня пытала Ольга П., утверждая, что она является представителем элитного закрытого клуба, что у нее есть пригласительный билет для коммерческого директора нашей компании. В результате Ольга предложила участие мне. Но хедхантера выдали социальные сети.
Начальник отдела персонала холдинга AsstrA AG, Елена Марченко:
Если хедхантеры начинают уводить из вашей компании сотрудников, значит в ней что-то не так.
Легко переманить ценного сотрудника из компании, в которой есть слабые звенья в производственном процессе или системе управления персоналом. В этом вопросе хедхантер – помощник руководителя, который сигнализирует о том, что есть недоработки. Значит, следует разобраться, что не так. Один из инструментов – анкета для сотрудников, которые решили уволиться. Она поможет определить причины увольнения ценных кадров и скорректировать работу по управлению персоналом. Нужно следить за рынком труда – знать об уровнях и динамике зарплат, определять бесполезные и востребованные позиции соцпакета.
Начальник службы персонала холдинга AsstrA AG, Руслан Ильясов:
Вряд ли можно оградиться от хедхантеров. Сотрудников нужно удерживать!
«Охотники за головами» знают массу способов получения необходимой информации о ценных сотрудниках организации. Например, поговорить с человеком, который недавно работал в данной компании, а потом был уволен. Уровень лояльности бывшему работодателю у этого человека невысок, и он передаст любую информацию. В арсенале у хедхантеров есть и множество других отработанных приемов. Руководителю необходимо научиться удерживать сотрудников в компании. Как именно? Я вижу три инструмента.
1. По максимуму понимать интересы и ожидания сотрудника, давать ему возможности реализации себя в компании.
2. Создавать атмосферу доверия, взаимного уважения и эффективной работы.
3. Относиться внимательно к эмоциональному состоянию работников и чувствовать заранее, когда снижается мотивация и сотрудник может оказаться не против общения с хедхантерами, а потом принять адекватные меры.
Заместитель директор по персоналу компании MaxiTechGroup, Ольга Епихина:
Проводите работу с «золотым фондом» компании, тогда хедхантеры не смогут увести у Вас лучших.
Конкурентам интересны талантливые специалисты и менеджеры вашей компании. Чтобы сохранить своих профессионалов, необходимо создать все условия для их профессионального роста и самореализации. Проведите тестирование, беседу с ценными кадрами, определите, что является для них мотивацией, каковы их потребности, хобби. Создайте концепцию их развития. Убедите каждого топ-менеджера или специалиста в том, что ему необходимо строить свою карьеру именно в вашей организации, рост материального благосостояния и профессионального развития ему обеспечены. Следите, сколько платят конкуренты своим сотрудникам, устанавливайте заработную плату своим ценным сотрудникам немного выше. Если же хедхантер предлагает еще более лучшие условия вашему «золотому» сотруднику, то объясните ему, какие риски могут возникать из-за перехода к другому работодателю.