Многие генеральные директора сталкивались с ситуацией, когда директор по стратегии, принятый недавно, не оправдывает возложенных на него ожиданий. Затем его увольняют как демагога или бездельника, либо поручают другие функции, не связанные со стратегическим управлением.
Если данная ситуация знакома, то не стоит обвинять руководителя HR-департамента или себя, переживать, так как вы встретились с одной из классических сложностей стратегического управления, актуальной на протяжении многих веков. Это проблема подбора руководителя штаба и разделения его функций с функциями командира.
И единого подхода к решению данного вопроса до сих пор нет. Мы дадим некоторые практические рекомендации.
Начинаем с того, всегда ли нужен директор стратегического отдела и сам стратегический отдел? Нет, не всегда. Если гендиректор сам относится к ярко выраженным стратегическим лидерам, то он сможет сам определять стратегическое развитие компании. Такой генеральный директор даже в самой крупной корпорации обычно лично управляет стратегическим отделом компании. И уже для него нужно будет подобрать толкового исполнительного директора, который сможет дополнить слабую функцию стратегического руководителя – оперативное управление. Для подавляющего большинства корпораций требуется заместитель первого лица по стратегии.
Основные критерии подбора
Итак, ключевой критерий поиска кандидатов на должность начальника по стратегии – явная природная предрасположенность к стратегической деятельности. Не зря в стратегическом менеджменте выделена методика разделения на внутреннего руководителя, т.е. хорошего тактика и внешнего руководителя, т.е. хорошего стратега. Не важно, кто из них документально является первым лицом – они должны друг друга дополнять, компенсируя слабые функции. Разделение в их деятельности при этом проходит по функциональному, а не по организационному признаку. Каждым департаментом и отделом они управляют вместе, но первый это делает с позиции оперативного управления, а второй с позиции стратегического. Один ориентирован больше на внешние факторы и позиционируется публичным лицом предприятия, а другой ориентирован на процессы внутри компании и является ее серым кардиналом.
Следующий критерий – креативность. Разработка и осуществление успешной стратегии – это творческий процесс, слабо поддающийся формализации. Большая часть экспертных оценок и решений принимается на интуитивном, подсознательном уровне. Чтобы быть успешным стратегическим управленцем, нужно иметь предрасположенность и к синтетическому, и к аналитическому мышлению одновременно, т.е. быть творческим, креативным. Человек с интуицией стратега, но не имеющий креатива, а таких много среди финансистов, например, может стать хорошим критиком инноваций, в том числе стратегических. Критик, не зависимо от того, какую он занимает должность, очень полезен для фирмы. При создании эффективной команды, его нужно сразу определить среди сотрудников или выбрать нового и применять не только по главному профессиональному направлению. В стратегической деятельности коллектива компании он играет роль катализатора, отсеивая предложения стратега, которые нежизнеспособны, корректируя и конкретизируя самые перспективные. Но осуществлять функцию корпоративного стратега нетворческий человек по определению не может.
Зато по принципу взаимного дополнения это значит, что первое лицо – тактический директор может быть очень эффективным без какого либо концептуального креатива. Тем более что из двух руководителей стратега и тактика креативным должен быть один – стратег.
Где найти креативщика?
Определить уровень креативности кандидатов на вакансию директора по стратегии можно при помощи тестов. Но лучше, когда кандидаты приводят примеры из своей предыдущей творческой деятельности, даже если она не связана напрямую с бизнесом. Например, на должности стратегических директоров можно брать ученых, подходящих психологически, даже если у них нет опыта управленческой деятельности в бизнесе. Только тех ученых, которые занимаются настоящим научным поиском непосредственно, а не деятелей науки со званиями и степенями, которые не имеют никакого отношения к научному процессу.
Следующая интересная группа, где нужно искать потенциальных директоров стратегического отдела, это бывшие собственники малого бизнеса. По сути, они являются жертвами отрицательного отбора стратегов на начальных этапах карьерного роста. Поэтому им не удалось развить свой бизнес, так как в нем слишком мала доля стратегического управления, а оперативное управление - заведомо их слабая функция. Отсутствие же большого опыта для таких кандидатов не является проблемой, так как это «внешний» руководитель, который нацелен, прежде всего, на работу с внешней средой, не зависящей от размера компании. Кому-то покажется, что намного проще назначить стратегическим директором, например, финансового директора или проектного менеджера. Но вот беда – вероятность того, что у отличного проектного менеджера будет предрасположенность к стратегическому управлению, слишком мала, а у финансиста вообще приближаться к нулю.
Качества, которыми должен обладать кандидат
Качествами подходящих кандидатов на должность руководителя стратегического отдела являются профессиональная универсальность и бескрайнее любопытство. У кандидата, имеющего предрасположенность к стратегическому управлению не должно быть усталости от переизбытка информации – если стратег устает анализировать финансовые показатели, например, он переключается, в качестве отдыха, на анализ информации иного типа, изучает технические детали работы оборудования, например.
На основании требований универсальности знаний, существует вопрос об оптимальном образовании кандидата, так как не бывает абсолютных универсалов, то образование стратега должно дополнять образование гендиректора. Если у него первое образование техническое, то заместителя по стратегии выбирать нужно среди гуманитариев или экономистов. Тогда совместно стратегический и тактический руководители будут иметь более универсальные компетенции.
Во время собеседования не стоит предлагать кандидатам стратегические задачки для определения их уровня квалификации. Во-первых, оценить не получится, так как может быть несколько верных ответов. Оценить выбор самого подходящего ответа их нескольких правильных сможет только стратег, а не начальник HR-департамента. Во-вторых, стратеги – это не те, кто отвлекся от оперативной суеты и начал творить сферическую стратегию, а наоборот, те, кто умеет выдавать абстрактные решения, погружаясь в конкретные детали.
Но, главное – если выбирать стратегического директора по вышеизложенным эффективным рекомендациям, то есть большая вероятность того, что его очень скоро уволят со скандалом! Так как функциональная взаимодополняемость (комплементарность) между стратегическим и тактическим лидером не подразумевает их психологическую совместимость. Уровень данной совместимости между гендиректором и тактиком практически всегда низкий.
Без посредника – никак
Можно решить и эту проблему. Для нормального общения директора по стратегии и генерального директора, которые не совместимы между собой психологически, необходим сенсорно-этический посредник. Специалист по взаимоотношениям и контактам между людьми от природы. Независимо от квалификации и должности посредник это, во-первых, специалист по взаимоотношениям и контактам. У него, как и у стратега, не может не быть стремления сделать вертикальную карьеру. За границами своей основной функции – налаживания контактов и поддержания отношений, производительность посредника желает лучшего, поэтому ее следует оценивать по производительность коллектива в целом. Если в коллективе отсутствует сенсорно-этический посредник, то скандалы, интриги, подковерная борьба и противостояния, которые резко снижают производительность коллектива в целом, неизбежны.
Итак, выбирая директора стратегического отдела параллельно необходимо выбирать сенсорно-этического посредника, который будет не только обеспечивать взаимодействие между тактическим и стратегическим руководителем, но и компенсирует слабые функции обоих в сфере установления и поддержания плодотворных отношений и положительного психологического климата внутри коллектива и с контрагентами.
Среди каких сотрудников стоит искать такого посредника, на какие должности его назначать, если выбирать нового? Первым делом, это PR внутренний или внешний. Переводчик или пресс-секретарь руководителя. Так как сенсорно-этические посредники обладают хорошими педагогическими качествами, то можно посмотреть среди персонала по обучению. В принципе, можно посмотреть и среди ассистентов руководителя, секретарей, но это менее вероятно, так как обычно посредники не отличаются педантичностью, не дружат с математикой, не любят задерживаться после работы и особенно работать в выходные, ездить часто в командировки.