Отчет в качестве средства манипуляции руководителем компании. Часть 1

Отчет в качестве средства манипуляции руководителем компании. Часть 1

Растет компания, увеличивается и объем данных, подлежащих обработке, и в один прекрасный момент руководитель осознает, что с таким валом наименований и цифр ему не справиться в одиночку. Тогда и выходит на сцену Его Величество Отчет.

Сначала он скромный, простой и понятный. Но скоро вместо четких сведений о предмете (сумма затрат или объем продаж, командировочные расходы, количество контактов) в отчете возникает расплывчатая информация, которая только отдаленно отражает действительные данные.


Смотреть

Каким целям должен служить отчет и что часто происходит на самом деле?

Для чего нужен отчет? Функциональные цели отчета:

1. Получить картину «крупными мазками», не тратя время на мелкие детали. Это облегчает оценку ситуации и прогнозирование, также значительно экономит время руководителя.

2. Выбор угла зрения. Актуально для современных отчетов. Оценка тенденций, динамика продаж, структура расходов и т.д. вплоть до сложных изысканий с использованием высшей математики.

Руководители любого уровня, как правило, стараются работать не с огромными объемами первичных данных, а со сводными данными, которые они запрашивают у подчиненных. Отчеты низовых звеньев поднимаются «вверх» из отдела в отдел и попадают, наконец, на стол руководителя компании.

Что получит генеральный директор компании среднего уровня после многочисленных округлений, обобщений и допущений? Определенный документ, не более того. Чтобы конечный отчет мог называться источником правдивой информации, необходимо:

Иметь жесткий, лучше автоматизированный регламент его создания. Должны быть созданы условия, при которых информация, вводимая в отчет, никак не будет зависеть от сотрудника, составляющего его;

В отдельные пункты нужно поместить результативные (аналитические) данные отчета и мнение специалиста (рекомендации того, кто составлял отчет);

Любой пункт отчета нужно сделать доступным для детализации (до первичной информации).

Напомним, что в действительности есть лишь один способ выполнить все эти условия – сформировать общее информационное пространство, предоставляющее возможность получать перекрестные отчеты на базе первичных данных, оценивать их достоверность и полноту.

На практике алгоритмы выполнения отчетов варьируются в бескрайних пределах. В итоге руководители вместо объективной информации получают субъективную интерпретацию с непредсказуемой степенью достоверности, имеющую еще один аспект – психологический, который связан с возможностью манипулирования руководством.

Чтобы ввести кого-то в заблуждение, можно обработать информацию: изложить, например, достоверные факты, но в неполном или разрозненном виде, либо слишком обобщенном. Также можно довести до сведения начальства информацию, основная часть которой бесполезна или ложна, но так, что обнаружить это невозможно.

Манипуляции разделяются на следующие типы:

Непреднамеренная. Отчет подгоняется с целью, чтобы руководитель похвалил или не ругал. Сотрудник не задумывается о последствиях искажения данных, у него нет конкретных целей.

Сознательная. «На благо отдела (или дела)». Отчет подгоняется, чтобы добиться в структуре усиления значимости отдела или дополнительного финансирования, карьерного роста. Руководитель заблуждается, и принимаются решения, имеющие непредсказуемые последствия.

Сознательная (вредительская). Огромное поле приложений: чтобы утаить следы ошибок, хищений, злоупотреблений, доказать свою незаменимость, «подсидеть коллегу», получить бонусы для отдела или для себя. В данном случае руководство вводится в заблуждение преднамеренно, и решения о действии (либо бездействии) приводят к отрицательным последствиям для бизнеса.

У отчетов есть еще одно коварное свойство. Часто у руководителей появляется потребность в скором получении данных – и начинается аврал! Так как нет ясного регламента по времени и методу передачи начальных данных, то масса людей должна отстранить текущую работу и начинать добывать необходимую информацию, анализировать ее и укомплектовать в форму, удобную для руководителя.

Представьте, что на вашу просьбу предоставить «отчет по…» сотрудник спрашивает: «Чтобы сделать данный документ, мне понадобится столько времени. Можно мне отложить текущие дела?» Он сам знает, что нельзя, но желает снять с себя ответственность, зная – отчет будет недостоверным и неполным. Пострадает и плановая работа, и необходимый документ вряд ли будет отражать действительное отражение дел в организации.

Что делать?

Это стратегический вопрос. Ответ на него придется искать, если собственник не хочет, чтобы его успешный бизнес превратился через некоторое время в умирающий, то есть низкоприбыльный или затратный бизнес.

Итак, какие условия должны выполняться в процессе формирования отчета, чтобы никто не мог его использовать в качестве инструмента влияния на вас?

Во-первых, качественный контроль достоверности. Если у вас будет возможность проверить информационные данные в любое время на любом этапе отчета, то опасность умолчания и искажения исчезнет. Вам будет ясно, откуда появляется каждая из цифр и прогнозы. Если алгоритм обработки информационных данных имеет строгий регламент и всем понятен, вам в том числе, то никто ничего не «подмешает» в «коктейль» из информации для улучшения или, наоборот, ухудшения его «вкуса».

Во-вторых, важно принципиально не зависеть от держателей информации, то есть специалистов, которые знают, как именно данные оказались в основе отчета и как они были обработаны.

Конечно, аналитические специализированные отчеты должен составлять сотрудник, обладающий профессиональными навыками. Но это совсем не означает, что руководитель должен доверять ему слепо. Поэтому мы предлагаем несложный выход: данные отчета и субъективные оценки и мнения по нему должны состоять в разных отчетах.

Зная алгоритм обработки, начальник может всегда проверить фактические данные отчета и сопоставить личное суждение о положении дел в организации. Оценка специалиста прекращает быть истинной в конечной инстанции и единственной основой для принятия решений.

И третье, что директор должен иметь у себя в арсенале, - доступность «обратного разложения». Любая обобщенная или суммарная информация должна раскладываться именно на те данные, которые ее составляют.

Обеспечив эти немудреные преимущества, собственник (директор или руководитель) может быть уверен в том, что он видит действительную картину, а не фантом, созданный его сотрудниками.

В следующей части статьи, мы расскажем, как обеспечить все эти блага.