Всем ясно, что эффективность работы организации определяется эффективностью решений, принимаемых менеджером. Для коммерческой фирмы, торговой или производственной, ключевым критерием эффективности считается итоговая прибыль компании.
Известная аксиома: для организации выгодно то решение, которое дает ей максимальную прибыль. Но здесь нужно внести уточнение: для организации выгодным является только то решение, которое предоставит ей максимально высокую прибыль в долговременном периоде.
Другими словами, нужно учитывать и влияние принятого решения на устойчивость компании на рынке хотя бы в течение года.
Повышать прибыль организации можно путем повышения продаж/выручки или за счет сокращения затрат.
Третий путь – одновременно существенно повышать объем продаж при сокращении удельных затрат, - часто из теоретической области.
Так как логистика не влияет непосредственно на объем продаж или производства (лишь косвенное, уменьшая дефицит), то повышение прибыльности организации силами логистического подразделения (ответственные или связанные с формированием и обеспечением товарно-материального потока) возможно лишь путем сокращения операционных затрат в совокупности.
Таким образом, вычисление совокупных затрат можно применять при принятии решений разного рода, например, в ходе определения оптимальной партии производства или поставки для позиций ассортимента, которые ограничены по срокам реализации.
Необходимо помнить, что позициями с ограниченным периодом реализации считаются не только продукты, являющиеся скоропортящимися, но и, например:
В торговле – товары с коротким сроком реализации: елки, елочные игрушки, электронные гаджеты (конкуренты и аналоги которых выходят один раз в 2-3 месяца), «снять сливки» от реализации которых возможно лишь до выхода замещающей или конкурирующей продукции или снижения продажной цены производителя.
В производстве:
Сырье с ограниченным периодом годности и требованиями к партионности; праздничная упаковка.
Наряду с перечисленными товарами бывают и другие виды позиций товаров с ограниченным периодом реализации.
При принятии решений на базе расчета общих затрат, в том числе, результативно использовать:
При определении маршрутов доставки;
При выборе подвижного состава;
При принятии большинства других решений, в том числе открытии новых филиалов, их местонахождения и т.д.
Расчет совокупных расходов является хлопотным и трудоемким делом. Поэтому необходимо и достаточно рассчитывать лишь те компоненты совокупных операционных затрат, которые могут меняться в ходе принятия различных решений.
Решение, которое дает минимальный размер затрат в совокупности и будет оптимальным.
Сокращение совокупных затрат часто является результатом повышения локальных затрат.
Это значит, что все подразделения, которые формируют и обеспечивают материальный поток:
Транспортно-экспедиционный отдел;
Отдел снабжения или закупа;
Производство;
Складское хозяйство;
Отдел, ответственный за оформление на таможни и т.д. должны работать над снижением именно совокупных, а не локальных затрат.
Подразделения должны активно работать и взаимодействовать между собой, не допуская узости мышления.
Другими словами, начальник подразделения должен оценивать сложившуюся ситуацию со стороны выгоды для организации в целом, а не только одного своего отдела.
Но это не всегда возможно, правило «своя рубашка ближе к телу» еще долго будет руководить решениями менеджеров в среднем звене.
Поэтому вышеперечисленные подразделения должны находиться «под рукой одного хозяина» - руководителя, который должен направлять их работу для сокращения совокупных расходов.
Если таким центром будет гендиректор фирмы, то на него значительно возрастет нагрузка: он будет кроме координации и стратегии деятельности всех подразделений предприятия решать еще и вопросы из области логистики.
Единственное, что оправдано – выделение в отдельное подразделение производства.
Во-первых, из-за сложности и особенностей управления производством, многокомпонентности производства, технологических нюансов и вопросов, необходимости ремонта и обслуживания оборудования.
Если поток разорван, то есть, когда закупки, например, подчинены коммерческому отделу, склад и транспорт относятся к отдельной «логистической» службе, подразделение таможенного оформления подчиняется финансовой службе или юридическому отделу, то это почти всегда приводит разобщенности действий подразделений, которые ответственны за организацию материального потока и его обеспечение.
Результатом данной несогласованности является местечковатость постановки и решения задач руководством и узость мышления в подразделениях, что приводит к избыточным затратам в совокупности при сокращении каких-то из локальных.
«Тупое» объединение данных подразделений тоже не приведет ни к чему выдающемуся. Нужно понимать разделение ответственности по управлению материальным потоком и его обеспечением.
Всегда надо также понимать, какие расходы, в том числе риски и возможные потери, повлечет каждый из разветвлений структуры.
Во второй части статьи продолжим обсуждать некорректное принятие решений в организации и их оптимизацию.