Продолжаем рассматривать теории управления предприятием. Следующую систему предложил в 20 веке Питер Друкер. Он рассмотрел возможность введения в организации целевого управления, которое бы копировало процесс управления производством товаров.
Смысл такого управления заключается в том, чтобы персонал отделов обслуживания выстраивал свою деятельность под осуществление определенных целей – аналога итогового продукта в производстве.
Подход Друкера основывался на технологии постановки перед сослуживцами общих задач, чтобы они сами ставили себе планы работы, вычисляли первостепенные затраты и следили за осуществлением задач, сравнивая имеющийся результат с планируемым.
Служащие фактически должны были сами создавать для себя стандартизированные процедуры трудовой деятельности, некую рутину.
Каждый из отделов должен был составить для себя план действий, который бы оправдывал его существование на данном предприятии. При этом задачи данного плана должны были выстраиваться в одно древо целей фирмы и работать на их достижение.
Друкер не определял инструментов работы данной системы. Не предоставлял описания работоспособного механизма для ее оценки. Он был категорически против какой-либо бюрократии на предприятии. Утверждал, что контроль над достижением целей должен выражаться лишь по итогам деятельности всей компании или отдела, без применения каких-либо форм отчетности и т.д. Но на деле, когда стали использовать его подход к управлению предприятием, на первый план вышли именно бюрократические механизмы и процедуры.
Отделы начали разрабатывать и описывать бесконечные планы развития, ставить перед собой новые задачи, большинство из которых совсем не отражались на достижении общих целей фирмы (которые тоже чаще всего были поставлены размыто). Но в отчетах по реализации планов постоянно приводились расчеты и объемные анализы того, как именно работа конкретного отдела, реализованный им проект отразился на успехе всей организации в целом.
Заработные платы служащих оказались привязанными к написанным проектам. Создавалось множество формул для вычисления участия каждого рабочего в каком-либо общем проекте и равносильно данному участию выплачивались заработные платы.
Планы развития и проекты составлялись так, чтобы угодить высшему руководству и получить от него одобрение на реализацию заявленной работы, а, следовательно, получить дополнительное финансирование для этого.
Само написание проектов, стратегий, планов развития со временем стало основной работой отделов, обслуживающих производство.
Функции, которые он изначально задал, потерялись среди бюрократических процессов. Данная система фактически создала искусственную рутину для персонала по обслуживанию. Продукцией, которую он выпускает, стали отчеты по реализации написанных ими же проектов и планов, а не выполнение функций обслуживания ключевого производства.
Источниками для формирования искусственной рутины для множества предприятий стали:
1. Книги по организации трудовой деятельности компании, по планированию и т.д., написанные теоретиками, которые никак не относились к процессам, реально происходящим на предприятии.
2. Истории посторонних компаний, которые в реальности довели свою компанию до успеха и стали рассказывать о своем пути развития в качестве универсальной дороги к победе.
Как ранее, в процессе внедрения теории управления Тейлора разрабатывались универсальные инструкции для процесса производства, на высокоиндустриальном уровне разделения труда начали возникать универсальные написания планов, проектов, стратегий развития организаций. Другими словами, были созданы инструкции по трудовой деятельности сотрудников для обслуживания отделов, основного производства.
Характерные описания современных специалистов и менеджеров
Профессиональному менеджеру достаточно было уметь читать инструкции и строить свою работу согласно им. Другими словами, ему нужно было лишь уметь работать в тех условиях, которые задавал целевой подход Друкера, искусственно созданная рутина, выраженная в соблюдении процедур бюрократии.
Одновременно с созданием искусственной рутины в организациях, происходил дальнейший процесс внедрения разделения труда. Персонал отделов обслуживания, которые уже жили в условиях искусственной рутины, где их главные изначальные функции затерялись в бюрократических действиях, тоже был вовлечен в процесс распределения труда.
В основе планирования каждого бизнес-процесса оказалось максимальное разделение любой деятельности до той степени, пока отдельное действие не смог бы осуществлять любой человек, способный прочитать инструкцию.
Это фактически принцип, который применяется в разделении труда на производстве. Отличие состоит только в том, что на производстве разделение осуществлялось в рамках действительной рутинизированной деятельности, результаты которой были выражены в определенной продукции, и каждое из действий такой деятельности приводило к конкретному результату.
А для отделов обслуживания дробилась трудовая деятельность, созданная в пределах искусственной рутины, то есть деятельности, итогом которой был ориентиры, задаваемые искусственно. Поэтому некоторые действия по достижению данных результатов были бесполезны для основного производства предприятия.
В результате этого большинство служащих и рабочих в отделах обслуживания все больше отходили от основного производства и попадали в искусственную деятельность. Они не понимали, как действует основное производство, являющееся главным источником прибыли. Их единственной функцией являлось выполнение действий, определенных искусственной рутиной и записанных в различных инструкциях.
В результате данной теории управления был поднят целый класс служащих, действующих по инструкциям, написанным для выполнения искусственно выдуманных функций, которые мало относятся к действительным процессам, обеспечивающим прибыли предприятиям. Так называемый класс винтиков бюрократического мира коммерции.
Эти люди привыкли, что последовательность всех действий уже есть в каком-нибудь источнике, а, значит, самостоятельно его разрабатывать не нужно.
Привычка приступать к работе после прочтения инструкции (инструкции для рабочего производства или учебник по менеджменту, история успеха какой-нибудь компании, распространенная теория управления и т.д.), стала базой работы не только персонала рабочих, но и для большинства современных специалистов и управленцев. При этом ушла на задний план способность мыслить самостоятельно.
Когда можно расписать всю деятельность, пусть даже методом искусственной рутины, уходит необходимость мыслить самостоятельно. Достаточно того, чтобы просто уметь читать инструкции и работать согласно им. Самым актуальным примером подобного стереотипа поведения – поведение сегодняшних менеджеров. Они ищут выход из сложившейся кризисной ситуации в разных теориях выхода из кризиса, которые были разработаны при совсем другой ситуации. Стараются использовать антикризисные стратегии, используемые в другое время на других предприятиях.
Но при этом, лишь единицы пытаются создать свою антикризисную пошаговую программу, подходящую именно для сложившейся ситуации на конкретном предприятии. Исследовательская и творческая функция, которая была заложена у тейлоровских администраторов, создающих рутину, была утеряна в ходе эволюции теорий управления в 20-м веке.
Сегодня почти никто не старается задать у себя на предприятии новую рутину, которая была бы адекватна именно для наших дней, не предпринимает попыток разобраться в том, какие функции современного менеджмента ключевые, а какие – лишние и заданные искусственно.
Во время повышения экономического тренда недочеты теории управления с искусственной рутиной были часто не видны. Они были скрыты за бурным ростом и сильного вреда организации не причиняли. Она была погружена в среду, где спрос находился на постоянном уровне, способствующем росту производительности. В среду, где почти любой несколько продуманный проект становился эффективным, так как для его осуществления капиталы бы нашлись (или заемные, или собственные) и на него бы был спрос.
Предприятия могли содержать раздутые штаты персонала по обслуживанию (менеджмент в том числе) и запускать разрабатываемые ими дорогостоящие проекты. Некоторые проекты окупались на самом деле, но их было немного. Основная масса проектов была связана с искусственной рутиной и оказывалась для предприятия только обузой. Но об этом никто не думал, поскольку прибыли значительно превышали убытки, обусловленные несовершенствами теории управления.
Сегодня наступил другой период, рынки стали сжиматься, и недостатки в области управления тут же выходят на первый план. В сложившихся условиях могут выиграть только те предприятия, которые быстро поймут и оценят сложившуюся ситуацию в экономике и смогут адаптировать свои методы управления к наступающим изменениям.