Руководство организацией любого размера – это серьезный и ответственный труд. И каждый, кто решил открыть что-то, должен это понять.
Если вы в действительности желаете, чтобы ваша организация давала прибыль, а не превратилась в источник постоянных убытков, необходимо видеть, как она устроена, какие процессы протекают в ней, какие из них продуцируют доходы напрямую, а какие являются процессами для обслуживания, которые необходимы для функционирования первых.
Некоторые думают, что эти вещи собственнику предприятия знать не обязательно. Чтобы предприятие работало нормально, достаточно нанять хорошего менеджера или директора, который будет вести все процессы на малом предприятии, получать периодически прибыль и переводить ее собственнику. Но такое восприятие слишком поверхностно и часто ошибочно.
Разберемся, какую роль на самом деле может занимать собственник на различных этапах развития малого предприятия, и посмотрим, как будет развиваться бизнес в зависимости от выбранной роли собственником.
Начнем с самого первого этапа – открытия предприятия. В это время собственник - единственный носитель бизнеса. Он один понимает, как его бизнес должен выглядеть. Уже сейчас можно привлекать помощников-консультантов, которые будет советовать, как лучше организовать данный бизнес. Но ни один из консультантов не будет заинтересован в осуществлении идеи бизнеса больше самого собственника. Для них это лишь обычный заказ, для собственника предприятия же это может являться делом всей жизни, в которое он вкладывает свои деньги, эмоции и силы.
По сути, в эффективном запуске бизнеса не заинтересован больше никто, чем сам носитель данной идеи. Поэтому на самом первом этапе собственнику необходимо участвовать лично во всех делах организации: выстраивать бизнес-процессы, взаимодействие с партнерами и клиентами. Решать все вопросы, которые должны быть решены для начала функционирования компании.
Если это все будет осуществлять наемный менеджер, то есть риск того, что собственник в результате получит совсем не тот бизнес, который планировался изначально, а тот бизнес, который представляется менеджеру.
При этом возможно, что бизнес, созданный менеджером, будет эффективным и будет приносить доход. Но здесь уже вопрос к целям собственника: нужен ли ему был просто источник прибыли или же он хотел успешно реализовать свою идею. Если первое, то менеджера можно нанять уже на первом этапе. Если второе, то организационными процессами нужно руководить самому собственнику.
Мы не будем рассматривать сейчас первый вариант, рассмотрим второй.
Итак, собственник желает реализовать свою бизнес-идею и решает организовывать бизнес самостоятельно.
Перед ним возникает одна сложная задача: как конкретно организовывать процессы бизнеса. В идеале ему надо построить деятельность своего предприятия так, чтобы все функционировало по часам и лучше, если все будет автоматизировано. Для каждой задачи производства нужно прописать поэтапно процедуры ее выполнения. Каждый из сотрудников должен знать, понимать и четко выполнять свои функции. Не должно возникать ситуации, когда сотрудник постоянно выполняет какие-то срочные поручения, за которыми теряются его основные функции.
Удалось или нет руководителю достичь данной цели, зависит в будущем его роль на этом предприятии.
Руководство в ручном режиме
Ситуация первая: собственник уделяет минимум внимания грамотному построению бизнес-процессов. Ему легче действовать по принципу: я знаю сам, что делать в каждой ситуации, даю распоряжения и задания, и они должны как-то исполняться. Он не заботится об анализе и прописывании бизнес-процессов, процедур выполнения задач, включенных в определенный бизнес-процесс, четких инструкциях для подчиненных, закрепления определенных функций за ними.
При таком подходе в организации могут возникнуть такие проблемы:
1. Отсутствие у персонала личной ответственности.
Когда не прописаны бизнес-процессы и не определено четко, кто за какую функцию отвечает, получается, что каждый может быть поставлен на выполнение любой работы, а с другой стороны – каждый может не выполнить возникшую задачу, оправдавшись чрезмерной загруженностью какими-то другими делами. Проверить, как на самом деле персонал загружен, руководитель не сможет, если только лично будет контролировать работу.
2. Постоянное внезапное появление срочных задач.
Если в организации нет структуризации работы подразделений, не построена иерархия задач и поэтапная процедура обработки каждого запроса, приходящего в организацию (начиная с внешних запросов клиентов, заканчивая запросами отчетов внутри самой компании), то каждая появляющаяся задача обрабатывается и решается в авральном режиме. Это все приводит в результате к тому, что вся трудовая деятельность персонала предприятия превращается в непрерывный хаотичный набор действий, направленных на нейтрализацию возникающих проблем, то есть запросов, образовавшихся внезапно.
Это часто приводит к понижению качества обработки запросов и срыву сроков.
3. Большая зависимость качества выполнения работы всей организации от людей, которые умеют хорошо справляться с работой в авральном режиме.
Когда нет алгоритмов выполнения задачи, резко вырастает потребность в сотрудниках, которые умеют принимать четкие и быстрые решения и самостоятельно решать любые задачи. С одной стороны, наличие в компании таких людей – плюс, поскольку на них будет держаться решение огромного пласта задач фирмы. Но с другой стороны, собственник оказывается в определенной зависимости от таких людей. Он им доверяет и рассчитывает на качественное выполнение работы. С их же стороны это может привести к злоупотреблению своим положением, а также к манипуляции начальником, выдвижение требований относительно увеличения зарплаты и т.д.
Данные факторы приводят не просто к снижению эффективности деятельности малого предприятия, но и вызывают на самого руководителя организации дополнительную нагрузку, в нашем случае – на собственника, который не выстроил грамотно бизнес-процессы.
Он сам поставил себя в положение, когда он единственный человек, который должен координировать самостоятельно работу всего малого предприятия. Но так как деятельность персонала состоит в выполнении срочных, неструктурированных, нерегламентированных задач, то руководителю приходится управлять их выполнением в ручном режиме.
В итоге только на нем замыкаются все запросы, входящие в компанию извне или возникающие внутри самой организации.
В следующей части статьи мы расскажем дальнейший ход событий в организации при таком управлении.