Загруженность персонала организации в качестве показателя ее здоровья. Реинжиниринг бизнес-процессов. Часть 1

Загруженность персонала организации в качестве показателя ее здоровья. Реинжиниринг бизнес-процессов. Часть 1

Понятие реинжиниринга процессов бизнеса используется в ходе выстраивания и усовершенствования структур управления с начала 90-х годов.

Реинжиниринг процессов бизнеса – это переосмысление и коренная перестройка процессов бизнеса для улучшения показателей качества, стоимости, уровня сервиса, маркетинга, финансов, скорости функционирования, построения информационных систем для достижения скачкообразного и радикального улучшения деятельности компании.




В каких случаях нужен реинжиниринг?

Реинжиниринг используется в трех ситуациях:

1. Когда компания оказывается в глубоком кризисе, который проявляется в существенном сокращении доходов организации при повышении расходов, массовом отказе покупателей от продукта предприятия, значительном отставании по всем показателям от конкурентов.

2. При отрицательных прогнозах трудовой деятельности фирмы.

3. При стремительном росте организации. Во времена захвата новых рынков. Если стоит цель отрыва от конкурентов компании, формирования уникальных конкурентных преимуществ и выведении организации на следующий уровень развития.

Важным моментом среди данных ситуаций является позиция руководителей организации по поводу изменений в ней.

Бывает часто, что руководство ставит единственную задачу перед теми, кто осуществляет реинжиниринг процессов бизнеса (будь это специалисты по управлению фирмой или внешние консультанты): решение проблем, которые мешают максимизации прибыли предприятия и создание такой структуры действии компании, которая бы приносила максимальную прибыль.

Когда же дело доходит до необходимости изменить что-то реально и внедрить новые способы работы, то руководитель сам же начинает сопротивляться предлагаемым изменениям. Иногда ему кажется, что данные изменения ограничат его власть, что сможет помешать ему в нужный момент применять механизм ручного управления. Или он считает, что данная схема реинжиниринга обойдется компании слишком дорого и не окупит себя. Или данная модель изменений не совпадает с его представлением о деятельности компании, и он от нее отказывается.

Эти случаи часто бывают на практике и, к сожалению, ведут к тому, что модель функционирования предприятия, продуманная и основанная на реальной оценке бизнес-процессов, значительно переделывается, учитывая пожелания руководителя. И в результате меняется до такой степени, что ее внедрение не дает положительных результатов. В самом лучшем случае, все остается без изменений, в худшем – ухудшаются показатели эффективности.

Поэтому каждому, кто будет заниматься реинжинирингом, нужно с самого начала не просто оговорить каждую деталь данного процесса с начальником, но также оценить, насколько он готов к перестройке всей работы организации на самом деле, к внедрению обновленной модели управления.

Следующий момент состоит в том, что перед началом процесса реинжиниринга, вызванного сокращением эффективности деятельности компании, придется найти истинные причины данного снижения. Часто внешние факторы гораздо сильнее отражаются на эффективности, чем внутренние.

Если в ходе подобной проверки окажется, что организация стала работать хуже по внутренним причинам (из-за сбоя, либо неверно организованного процесса производства товара), то при реинжиниринге достаточно переписать имеющиеся бизнес-процессы. Если окажется, что эффективность фирмы снижается по причине влияния внешних факторов (из-за общего сокращения запросов в экономике), то реинжиниринг может оказаться кардинальным изменением работы всего предприятия, вплоть до перемены направления бизнеса и его ориентации на какие-либо другие рынки. Одновременно с этим, должны быть учтены возможности выработки новой линии продукции, которая будет больше соответствовать сложившейся макроэкономической ситуации; открытия подразделений, которые будут заниматься постоянным мониторингом ситуации в экономике и продумывать новые тактики, которые необходимы для выживания и развития в условиях глобальной неопределенности в экономике.

Второй вариант актуален в наше время, когда мир оказался в глубоком кризисе, из которого выхода пока нет; когда резко сократился спрос на продукцию множества компаний; когда снижается эффективность работы целого предприятия и его работников.

От чего следует отталкиваться при реинжиниринге?

Главная цель реинжиниринга – значительное повышение всех показателей эффективности деятельности организации. Значит, данный процесс должен максимально привести к эффективности работы каждой отдельной части организации, будь это оборудование или человек.

Наибольшей эффективности можно достичь при полной рабочей загрузке отдельной единицы.

Поэтому одной из основных задач реинжиниринга является обеспечение всех процессов бизнеса на предприятии так, чтобы каждый из работников был загружен все 8 часов трудового времени. А оборудование – согласно его правилам эксплуатации.

Теперь вспомним, насколько загружены обычно сотрудники в современных организациях. Чаще всего рабочий день среднего офисного работника состоит из: работы, чай-кофе, курение, социальные сети, пустые разговоры с коллегами.

Время на посторонние дела варьируется на разных предприятиях от четверти до 50% всего трудового дня сотрудника. Другими словами, сотрудники тратят на свои личные дела огромное количество времени. Но все свои функции они выполняют и сдают всю работу вовремя. Получается, что в действительности такой распорядок дня предоставляет сама компания, которая не обеспечивает им работу на 8 часов.

На основе этого можно предположить, что любой реинжиниринг процессов бизнеса начинать нужно именно с глубокого анализа загруженности каждого сотрудника.

Если работник загружен все 8 часов на самом деле, то можно утверждать, что бизнес-процесс, где он участвует, построен правильно. Если меньше или больше 8 часов – в процессе имеется сбой и следует найти причины данного сбоя по всей цепочке процессов бизнеса, исследовать узкие места и посмотреть, что конкретно вызывает перезагрузку или простой исполнителя.

При этом надо учитывать, что даже если кто-то из сотрудников цепочки все 8 часов загружен, а другие недостаточно загружены или перегружены, то это также должно расцениваться в качестве сбоя в бизнес-процессе, который требует исправления.

Если подобные сбои находятся, то необходимо пересмотреть не один бизнес-процесс, где непосредственно задействован данный исполнитель, но также и смежные процессы.

Причины данных сбоев в работе компании мы рассмотрим в следующей части статьи.