Загруженность персонала организации в качестве показателя ее здоровья. Реинжиниринг бизнес-процессов. Часть 2

Загруженность персонала организации в качестве показателя ее здоровья. Реинжиниринг бизнес-процессов. Часть 2

Итак, продолжим говорить о реинжиниринге в организациях. В первой части статьи мы сказали, что перед реинжинирингом необходимо сделать анализ загруженности каждого сотрудника фирмы, так как перегрузка или недостаточная загрузка людей и техники предприятия является серьезным сбоем его бизнес-процессов.

Почему в работе компании случаются сбои? Неверное распределение рабочей нагрузки может быть по следующим причинам: 1. Случилось в результате ошибок при проектировании процессов бизнеса в процессе организации компании.


хасис лев аронович сбербанк биография

2. В результате долговременного накопления сбоев по всей цепочке производства компании.

Первый случай свойственен организациям, где все бизнес-процессы складывались полностью автоматически без какого-либо продумывания функций, принимаемого персонала.

Часто такие фирмы организуются силами нескольких людей, которые на самых первых этапах одновременно выполняют и административные функции, и заказы.

При расширении организации, они набирают персонал согласно текущим потребностям, не рассчитывая и не описывая конкретные функции принятого человека. Какое-то время он будет выполнять все поручения начальства. Но без конкретно прописанных функций есть опасение, что он:

1. Научится в скором времени проделывать все поручения очень быстро, но начальство в это посвящать не будет. В результате у него появится много свободного времени, которое в лучшем случае должно быть занято дополнительными функциями, которые должны помогать повышать общую эффективность работы всей компании.

2. Научится в скорм времени проделывать очень быстро все задания и будет все результаты работы предоставлять заранее, что вызовет дополнительную нагрузку со стороны руководителей. В результате получится, что на каждое сделанное задание он будет получать все новые и новые дополнительные. Без хорошей мотивационной системы сотрудника это приведет или к его чрезмерной загрузке, или к отлыниванию от работы и наступление первого случая через какое-то время.

3. Сотрудник не может за 8 часов справляться со всеми задачами, которые дает начальство и станет задерживаться на работе.

Ни одной из описанных ситуаций в идеале допускать нельзя с самого начала. Все бизнес-процессы нужно прописывать сразу, прописывать под них функции каждого работника, составлять для них подробные инструкции и лишь после этого принимать людей на работу. Тогда значительно сократятся ошибки, связанные с неграмотным распределением рабочего времени персонала.

Но в действительности на первых этапах становления фирмы мало кто сразу начинает прописывать процессы бизнеса, поэтому приходится делать это после того, как процессы в организации определились автоматически.

Второй случай – неверное распределение нагрузки в результате сторонних факторов – может наступить по причине значительных изменений в отдаленной отрасли, где работает компания, или во всей экономике.

Серьезным внешним изменениям свойственно изменение качества потока запросов на товары компании.

Качество потока можно оценить по критериям:

1. Интенсивность потока.

2. Плотность потока.

3. Однородность потока.

Если в потоке случились изменения хотя бы в одном из данных показателей, то бизнес-процесс, прописанный под этот поток нужно изменять. В противном случае произойдет сбой в загрузке исполнителя, а затем и сбой по всей цепочке бизнес-процессов.

Пример. Большое кафе с множеством процессов, разбитых на подпроцессы. Они все нацелены на максимально эффективное обслуживание установленного потока запросов от клиентов. Под данный поток настроена скорость принятия заказов, скорость приготовления блюда, периоды поставки необходимых продуктов для блюда и т.д.

Но представьте, что однажды поток запросов на продукцию кафе уменьшился в 10 раз (из-за закрытия большого офисного здания, например, из которого ежедневно в кафе на обед приходила толпа офисных работников).

В результате загрузка каждого сотрудника уменьшится в разы. И в этой ситуации для решения возникшей проблемы есть два варианта:

1. Сокращение лишнего персонала и сжатие пропорционально бизнес-процессов по линии исполнителей.

2. Изменение бизнес-процессов так, чтобы каждый получил дополнительные обязанности и функции, например, ориентированные на привлечение клиентов. Тогда будут внедряться новые процессы.

Официанты, таким образом, наряду со своей ключевой функцией – принятие от клиентов заказов – выполняют еще функции промоутеров (отдельный процесс).

Естественно, что при этом надо учитывать множество деталей, которые связаны с квалификацией исполнителей, их способностями выполнять абсолютно новые действия, с их обучаемостью. Но, в общем, подобное сжатие бизнес-процессов может позволить без увольнения недозагруженных служащих сделать их трудовую деятельность более эффективной.

В третьем случае, если неверное распределение загрузки персонала наступает в результате накопленных по всей цепочке производства сбоев, требует переписывания всех процессов фирмы полностью и задания ей абсолютно новых правил работы. Данное переписывание может привести к изменению структуры компании в целом.

Это наиболее серьезный случай, требующий огромных усилий, как со стороны консультантов бизнеса, так и со стороны администрации компании.

Часто к этому случаю приводят первые два. По сути – это самое крайнее проявление низкой организации деятельности компании, которое является результатом замедленной реакции администрации на сигналы о возникновении проблем в организации.

Это также может стать результатом слабой системы мониторинга рабочих показателей предприятия. Часто наличие прибыли успокаивает собственника и создает впечатление достаточно эффективного функционирования компании. Такой подход со временем может убить предприятие.

Если там имеются проблемы, то и прибыль со временем будет сокращаться по мере их нарастания. Если нет проблем в бизнес-процессах, но предприятие упускает время, когда можно выгодно сделать прорыв и занять конкурентную нишу путем увеличения процессов бизнеса, то оно тоже рискует погибнуть по причине того, что его обгонят конкуренты.

Почему сегодня особенно актуален реинжениринг?

Мировая экономика в последние 200 лет непрерывно росла. Были кризисы, сбои, но в результате всегда открывались новые возможности для роста, новые методы производства, новые рынки.

Сегодня в мире совсем другая картина. Современный кризис гораздо серьезнее прежних, он приведет, скорее всего, к глобальным переменам в тренде, когда рынки начнут сжиматься, а конкуренция между компаниями будет все время ужесточаться.

В этих условиях выживут лишь сильнейшие предприятия, которые смогут построить свою работу под новые реалии и добиваться максимума эффективности от своих работников.

Старые методы работы, когда организация могла позволить себе содержать малоэффективный персонал, загружать его по минимуму и получать прибыль при этом, благодаря нарастающему тренду в экономике, сегодня приводят к банкротству.

Наступило время пересмотреть бизнес-процессы организации с другой точки зрения, серьезно проанализировать деятельность каждого подразделения, каждого сотрудника и позаботиться о грамотном перераспределении загрузки в организации, то есть о реинжиниринге.

Очень важно не просто беспорядочно загружать сотрудников, чтобы они находились в постоянном авральном режиме выполнения постоянно поступающих заданий. А конкретно прописать каждую функцию под бизнес-процессы, выстроенные заранее. У каждого отдельного сотрудника должна иметься своя инструкция, по которой он будет осуществлять свою трудовую деятельность. Она должна быть разработана с учетом работы по расчету времени, которое уходит на ту или иную функцию и времени, которое отведено для отдыха, необходимого для повышения качества выполнения действий.

Вся данная работа требует серьезнейшей отдачи, как от лиц, осуществляющих реинжиниринг, так и от каждого сотрудника организации, поскольку все сотрудники тоже должны будут принимать участие в данном процессе.

Именно они выступают источником информационных данных для бизнес-инженеров, которые на базе наблюдения за трудовой деятельностью сотрудников, бесед с ними, опросов в письменном виде и т.д., должны создавать оптимальные модели функционирования предприятия.

Человеческий ресурс становится важным как никогда именно в кризис. Его расточительное использование в сегодняшнее время может привести к самым отрицательным последствиям не только в случае отдельных предприятий, но и в целом для экономики. И, наоборот, путем грамотной организации работы персонала сегодня компания может существенно опередить конкурентов и выйти в лидеры роста даже на падающих рынках.