Продолжаем тему антикризисного управления. Анатомия кризиса. Перед тем, как говорить о каждом из представленных выше предположений, рассмотрим стадии распространения кризисной ситуации, от ее образования и до завершения.
Чаще всего кризисы бьют по наиболее слабым местам. Начинаются они, когда кто-то останавливает вас в кафе и спрашивает: «Ты слышал?...», либо вы получаете обычное электронное письмо, где говорится о возможности какого-либо «нарушения». Также отправной точкой может оказаться звонок по телефону, которого вы совсем не ожидали.
Например, так произошло в 1985 году, когда главный юридический консультант «Дженерал электрик» звонит по телефону и говорит о расследовании нарушений, который связаны с хронометражными картами, которое идет в нашей организации в Вэлли-Фордж, штат Пенсильвания, где по госзаказу производились сопла ракет.
Есть предприятия, где сотрудники распределяют свое рабочее время согласно установленному плану, заполняют хронометражную карту. Хотя люди, работающие в аэрокосмической отрасли на данном предприятии, не выигрывали ничего от хронометража процесса производства, так как всем инженерам платили оклад.
Однажды ситуация с хронометражными картами из-под контроля вышла и превратилась в ужасный смерч, усмирение которого требовало множество сил и времени.
Бывает, что развитие кризиса дальше единственного события не идет, как, например, случилось у берегов Аляски с аварией «Эксон Вальдес», когда в океан были вылиты миллионы галлонов нефти. Или когда фирма «Джонсон&Джонсон» обнаружила вдруг, что кто-то подкладывает отраву в тайленол.
Но чаще всего кризисы не взрываются, как бомбы – они приходят на свет в конвульсиях и мучительных судорогах. Нам не известно подробностей кризисной ситуации компании «Мерк», причиной которой стал виокс, но, скорее всего, началось все несколько лет назад с пары не имеющих друг к другу отношения, как может показаться, случаев сбоя сердечной деятельности у пациентов, которые приняли этот препарат. Информация о подобных инцидентах, может быть, вызывала у некоторых ученых подозрения, что все это имеет определенную связь с виоксом, и в результате было запущено исследование. Возможно, именно с данного момента развитие ситуации пошло так, что все прекратилось отзывом реализованной продукции в 2004 году.
Зачастую так и случается – кризисы закрадываются в структуру предприятия и там развиваются до того момента, пока не найдется решение проблемы. Как комы снега, падающие с гор, они подпрыгивают, мечутся из одной стороны в другую и набирают скорость. Никогда нельзя сказать с полной уверенностью, где конкретно они закончат путь.
Но это произойдет, можете не сомневаться. Путешествие к подножью горы, вероятно, будет не самым приятным, но рано или поздно оно будет закончено, и вы вернетесь к обычной жизни. Хотя бы до следующего кризиса.
План действий
Вернемся к пяти аспектам, которые нужно держать в голове при наступлении кризиса:
1. Проблема на самом деле серьезнее, чем может сначала показаться
Несмотря на все надежды и молитвы, редко случается так, что кризисы, кажущиеся вначале несерьезными, так и остаются в первоначальном состоянии. Зачастую они масштабнее, чем можно представить себе после того, когда впервые узнаете о них. Кроме этого, они будут более неприятны и продолжительны, чем вы рассчитываете. В них втягивается гораздо больше людей, чем вы полагали, а количество юристов, которые сунут в них нос, будет такое, какое вы и представить не могли. По данному поводу будет написано и сказано столько гадких вещей, сколько в самом плохом сне не приснится.
Поэтому вам нужно как можно скорее навести порядок в своих мыслях и спланировать антикризисное управление. Начинайте регулировать каждый кризис на основании представления, что в каком-то подразделении вашей компании случилось худшее, что можно представить себе, и, что важно, верьте в то, что вы владеете происходящим полностью. Считайте, что ваше предприятие совершило ошибку, и вам ее нужно исправить. Прохладная реакция на кризис с картами по хронометражу – случай, относящийся к вопросу о важности владения верным ходом мыслей. Не имея опыта антикризисного управления, можно подумать, что ситуация не очень тяжкая, так как никто не мог получить из нерационального расходования рабочего времени выгоды для себя. Может быть, некоторые люди заполнили небрежно свои карты и попались на этом. Ну и что?
Дело все в том, что в хронометраже не разрешено никаких «ну и что». Когда Каспар Уайнбергер стал министром обороны, он в то же время стал главой компании, которую президент Рейган запустил против «расточительства, мошенничества, злоупотреблений» в области госуправления. В газетах было множество статей о фирмах, требующих $400 за каждый из молотков, поставленных по госзаказу, и $1000 за одно сиденье для унитаза. Наша компания могла оказаться следующей мишенью. Мы определили, что из нескольких тысяч хронометражных карт, которые были зарегистрированы на нашем предприятии, находящемся в Пенсильвании, 99,5% были правильно заполнены. Невзирая на то, что неправильно было заполнено только 0,5%, это являлось нарушением.
Вместо трезвой оценки данного факта, мы посмотрели на него со стороны привычной для нас логики. Рассуждения были такими: большая часть хронометражных карт – правильно заполнены, а ошибки – это случайность, тем более, что мы осуществляем госзаказ по низким ценам…. и это все не больше, чем игра политиков – охота на ведьм.
Человек со зрелым умом сказал бы: «Мы ошиблись. Давайте сделаем все, что в наших силах, чтобы исправить данную ошибку и выйти из кризисного положения».
Конечно, имея зрелый склад ума, не обязательно принуждать к активным действиям всех окружающих. Но бывает, что вы не виновны и вам приходится сражаться за справедливость. В 1992 году бывший сотрудник компании по обработке алмазов стал обличителем и доложил, что компания заключила тайный договор с фирмой «Де Бирс» для установки единых рыночных цен на технические алмазы.
Когда людей стали обвинять в сговоре, появилось ощущение, что это обычный молодой человек, рассерженный, с которым при увольнении нужно было вести себя более тактично. Однако руководство компании провело тщательное расследование, как будто были виноваты в чем-то, принялись за поиск малейших свидетельств, которые бы можно было как-либо использовать против компании. Ничего не нашли. Это дало возможность направить все силы компании на юридическую схватку с правительством, и благодаря такому антикризисному управлению компания одержала блестящую победу, когда в 1994 году судья отклонил версию гособвинения.
В следующей части статьи мы приведем еще один пример выхода из кризиса компанией при использовании первой рекомендации антикризисного управления.