Как используется матрица. В зависимости от количества решений, полученных при АОД, сложности задач и личности менеджера выделяют две группы методов по применению матрицы АОД.
1. Легкий метод основан на копировании действий – ответов на подобную задачу в прошлом. Данный метод применяется, если у менеджера в матрице имеется лишь один опыт по решению такого типа задач и набора решений еще не накоплено.
Берется то, что есть и используется для возникшей задачи. Могут произойти изменения в действиях. И опыт этот уже добавится в матрицу принятия решений и ему присвоится некий балл (хуже или лучше предыдущего опыта).
Данный метод используется при решении легких задач, когда не нужно сильно думать, какие действие из списка лучше применить. Берется действие, которое в этой ситуации сделать проще.
Такой метод часто возникает при решении очень срочных задач, которые появляются за день. Для долговременных задач, которые в АОД тоже бывают и решаются с помощью матрицы принятия решений, применяют методы более сложные.
2. Составной метод. Данный метод подразумевает определенную адаптацию к имеющейся задаче и хотя бы минимальный анализ имеющихся матриц. Метод подразделяется на подтипы:
2.1. Метод компиляций эффективных действий – реакций на подобные задачи. Он уместен, если появляется задача, которая в истории встречалась не раз и решалась разными методами.
Например, крупные организации сталкиваются с задачей создать мотивационную систему для сотрудников (в условиях АОД могут решаться и стратегические, и долгосрочные задачи, которые требуют видения системы). Данная задача переводится в отдел, главой которого выступает менеджер со значительным опытом в решении задач подобного рода. Он создавал системы мотивации персонала в ходе своей работы, обучался этому на курсах, смотрел, учился у других. В итоге у него сформировалась содержательная матрица по решению данной задачи. В этом случае работой менеджера является подбор оптимальных вариантов решения данной задачи из матрицы.
Он составляет определенную мозаику действий, выделяя из всех пунктов своей матрицы варианты действий, которые по его усмотрению более успешны. Критерием отбора являются только личные ощущения и модель рациональности, имеющаяся в голове менеджера. Сторонний наблюдатель не сможет определить критерии этой модели. Здесь работает внутренняя интуиция руководителя, базирующаяся на имеющемся прошлом опыте.
В итоге получается набор действий, которые в прошлом использовались для решения такой задачи, собранный на базе интуиции и матрицы менеджера.
2.2. Метод создания сверхсложных задач.
Это подвид метода компиляции. Отличие состоит лишь в том, что менеджер на базе своей матрицы составляет наборы действий высокой сложности, которые в действительности трудно осуществить. Стараясь учесть весь имеющийся опыт и включить все использованные ранее решения, он формирует монстра, которые оказывается неприменим в действительности. В итоге данные модели решения задачи так и остаются на бумаге (в учебниках или в отчетах менеджеров), а в действительности приходится пользоваться другими методами.
2.3. Метод предельной рефлексии. Редкий метод, который используют только менеджеры, которые способны на глубокий анализ действий, совершаемых в прошлом. Данный анализ подразумевает, что человек не просто вспоминает, как он поступил, но и ясно помнит и знает, почему он поступил так. В ходе анализа:
воссоздается история возникновения задачи;
расписываются по шагам все действия, предпринятые в ходе решения задачи;
описывается внутренняя и внешняя среда, где образовалась и решалась данная задача, дается информация, как эти среды менялись;
собирается малейшая информация, касательно особенностей применения ресурсов и другие детали.
При этом матрица обогащается деталями, которые необходимы не только для повторения имеющегося опыта, но и для создания системы. В ходе анализа может быть определено, что в предыдущей ситуации условия были другими, которых сейчас нет, поэтому повторение будет неуместным и эффективного результата не даст. Либо же будут найдены детали, которые помогают добиться положительных результатов, не зависимо от условий и т.д.
Этот метод менеджерам помогают использовать консультанты, которые практически вытягивают из них истории решения задачи и из этих историй воссоздают картину развития событий.
Опытные менеджеры это тоже делают. Но у данного метода имеется недостаток, усложняющий его использование при необходимости быстрой реакции на проблему – он затратный по времени и трудоемкий. Чтобы его применять, менеджер должен выйти за рамки АОД и потратить большое количество времени на построение историй и создание системы решения задач, базирующейся на данных историях.
Именно по этой причине часто пользуются услугами внешних консультантов, которым не нужно наряду с решением задачи заниматься в авральном режиме решением несложных задач.
Все эти методы объединяет то, что при выборе действий объективных критериев нет совсем.
Менеджер выбирает действия из матрицы принятия решений на базе личных суждений, импульсивно. Единственный критерий – сработало или не сработало в прошлый раз.
Если принятие решения происходит на общем собрании, то выбор делается в зависимости от убедительности человека, который предлагает данное решение. Убедительность же базируется не столько на рациональности, которая подкрепляется детальным осуществлением решения задачи с конкретными пунктами оценки эффективности данных моделей, а на личных качествах менеджера: опыт решения задач, умение убеждать, статус в иерархии – все то, что он смог получить в результате работы в АОД.
Отсутствие критериев оценки уместности каких-либо действий заставляет их четко повторять для решения задач. Данный процесс походит на ритуал больше, чем на осмысленное использование метода.
Как шаманы с помощью плясок и бубна вызывали дождь (никто не оценивал и не осмысливал эффективность данных действий), так и современные менеджеры повторяют действия, которые были проделаны ими самими или другими менеджерами. Подействовало – значит, все правильно повторили, не подействовало – где-то была допущена ошибка в повторении, либо выбрали не те методы в матрице принятия решений.
В действительности невозможно выбрать из матрицы абсолютно правильное решение, все решения ситуативны. Поэтому хороший менеджер должен иметь в распоряжении большую матрицу. То есть он должен знать много ритуалов. И в случае, если один не подошел, предложить другой.
Чтобы быть «мудрее», менеджеру надо все время расширять матрицу принятия решений. Для этого он должен постоянно решать задачи в условиях АОД, быть в центре событий. Ему не нужно умение рефлексировать. Главное – набрать больше ритуалов. Отсюда – непрерывная загруженность менеджеров, трудящихся в АОД. Если они выйдут из системы, есть риск упустить новую интересную задачу, решив которую можно получить ценный опыт.
Получается, что менеджер все время занимается взаимодополняющей деятельностью: он предлагает наработанные решения задач, записанных в матрицу, с одной стороны, а с другой – обновляет свою матрицу решением других проблем и задач, которых раньше не было в матрице.
В следующей части статьи мы раскроем проблемы АОД и их решения.