На данный момент весьма актуальная и занимательная тема – управление запасами. Ей можно заниматься как узкоспециально (без противоречий по отношению к другим бизнес-процессам), так и широко (включая работу всего учреждения).
Стоит отметить, что финансовые директора зачастую могут недооценивать значимость управления запасами во время своей деятельности. Они воспринимают запасы как актив предприятия, или же, как оборотный капитал.
Тем не менее, сфера управления запасами имеет много рычагов влияния на различные показатели, которые являются важными для финансового директора: численность свободных денег, размер кредиторской задолженности, объёмы неликвидов, комплексные затраты на логистику и также ROI.
Давайте рассмотрим простой пример. Отдел закупок вашей организации решает определиться с объемом заказа подрядчику. Он обещает хорошую скидку в этот момент, но только в том случае, если вы сразу у него возьмёте большую партию продукции. Закупщик из-за обещанной скидки сразу же готов согласиться и положить на склад как можно больше. Получается, что вы как бы и сэкономили на этой предложенной вам скидке, и дополнительно даже на транспортных расходах, но всё же при этом вы намного больше проиграли относительно оплаты хранения товара. Помимо этого, если случится так, что продажи встанут, то все эти большие припасы станут неликвидами. Однако даже при сохранении спроса – из-за огромного объёма партии её сроки оплаты наступят еще до того момента, как она будет полностью распродана – а значит, нужно будет отыскивать много дополнительных средств. Было б замечательно, если всё удалось бы покрыть свободными деньгами (это может вызвать их сокращение). В такой ситуации обычно требуется или вклад дополнительных средств собственника, или пользование дополнительным банковским кредитованием. Учитывать нужно то, что эти оба показателя непосредственно имеют влияние на ROI, а зависимость является обратно пропорциональной. Как-никак прибыльность снижается из-за обслуживания дополнительных банковских кредитов, она фигурирует в числителе формулы расчета ROI. А вклад дополнительных средств собственника повышает знаменатель в формуле расчета ROI.
Что же делать в такой ситуации финансовому директору? Нужно отслеживать все поставки товара, а особо крупные должны быть утверждены лично у финансового директора.
По мелким поставкам следует пользоваться агрегированной управленческой отчётностью. Относительно каждого поставщика вас должны интересовать шесть показателей по последнему году:
средний припас по позициям поставщика [сколько рублей];
численность поставок от поставщика [сколько раз];
средний сбыт по позициям поставщика [сколько рублей / месяц];
перенесение срока платежа у поставщика [месяцев];
расходы на поставку товара от поставщика на протяжении года [сколько рублей];
переменные расходы на хранение товара поставщика на протяжении года [сколько рублей].
Эти показатели в обязательном порядке должны быть представленными департаментом логистики. Потом вы должны средний запаса поделить на средний сбыт в месяц и получите, таким образом, срок вклада в запасы денег. Далее вы должны вычитать из этого срока то самое время, которое в запасы был вложен капитал поставщика – его отсрочку оплаты, и получите время, на протяжении которого были вложены ваши деньги величиной среднего запаса по этому поставщику. Затем финансист исходя из этих двух переменных, и зная о своей ставке альтернативной доходности всех вложенных средств, может без проблем рассчитать затраты относительно замороженных денег в запасы от поставщика. К получившемуся значению нужно
Добавить переменные затраты на сбережение продукции поставщика на протяжении года. И эту сумму следует сравнить с затратами на доставку продукции от поставщика в течение года.
Чтобы в процессе управления запасами исключить случаи с серьёзными потерями из-за неправильной величины поставки, нужно проводить такой анализ по поставщикам, которые попали в группу «А» АВС-анализа по одному из таких критериев:
сумма затрат на доставку за год;
сумма поступления продукции за год;
средний запас.
Ещё следует уточнить такую ситуацию, когда два поставщика располагаются географически рядом, и в свою очередь департамент логистики осуществляет одновременную поставку от них единым транспортом, чтобы снизить транспортные расходы. В этом случае эти затраты не нужно разносить по поставщикам, можно считать это единым мета-поставщиком.
Важным моментом в управлении запасами является регламентация утверждения всех поставок в финансовом департаменте. Нужно утверждать множество мелких покупок в полуавтоматическом режиме для того, чтобы потом не отвлекаться от детального и подробного рассмотрения больших важных поставок.
Величина запасов
Любой финансист знает, что проще осуществлять оплаты, когда много свободных денег. Когда их гораздо больше, чем нужно – вся работа будет сведена к правильному учёту. Но основа работы финансиста заключается в том, чтоб выровнять приход и расход денег и работу всей организации обеспечить финансами при маленьком объёме средств. Тоже самое можно отнести и к запасам. Управление запасами не представляет ничего сложного, когда имеются в наличие по всем позициям запасы на год вперед, просто докупаются те товары, что были уже проданы и всё. Но всё же ситуация может кардинально измениться, если возникает необходимость обеспечить продажи остатками при маленьком уровне запасов. Эту ситуацию отображает такая картинка:
Проявление настоящего профессионализма в управлении запасами происходит тогда, когда главным является планирование управления, и потом становится реальным снижение запасов, когда в таких объемах нет необходимости, и их приросте прямо перед моментом, когда вырастает необходимость в товаре. Процессы закупки, поставки в этих случаях должны очень слаженно и хорошо работать, чтобы не было возникновения дополнительных проблем, а наоборот, появлялись только решения нестандартных и сложных задач.
Важным моментом является то, что аудит всего происходящего с запасами легче и проще проводится в отличие от аудита целесообразности настоящих партий поставки. Нужно снять остатки в штуках по каждому дню относительно интересующей вас позиции и создать график. Остатки позиции по дням выдает любая учетная система, а графики хорошо рисовать в Excelе. И чтобы снова не заниматься лишней работой следует взять позиции только из группы «А» АВС-анализа за одним из критериев за последний год:
численность клиентов относительно позиции;
средняя сумма продажи позиции, поделенная на число дней присутствия позиции на остатках и потом умноженная на число дней в году;
цена среднего запаса по позиции на складе;
доход от продаж позиции.