Внутренние черты компании оказывают влияние на поведение и работу всей компании и каждого отдельного работника. Управление компании состоит из блоков, сочетание которых создает уникальные черты компании. Это – структура организации, процедуры принятия решений, информация и мотиваторы. Под структурой понимается организационная иерархия.
Связи между квадратиками и стрелочками в диаграмме структуры компании. Количество уровней, прямых связей, содержащихся в каждом из них. Право принятия решения. Участники процесса принятия решения, распределение полномочий каждого сотрудника. Мотиваторы. Определение стимулов, целей, карьерных альтернатив, заставляющих людей действовать, достижения, которые вознаграждаются нематериально и материально, явные и неявные методы поощрения.
Информация. Обозначение параметров, использующихся для оценки результатов работы. Методы передачи знаний и координации действий. Распределение владения информацией. Определение, кто и какой информацией владеть должен, как она передается от сотрудников, владеющих данной информацией к тем, кому нужно ей владеть.
Типы прототипов.
Для оценки структуры управления компании существует четыре основных блока структуры компании, на анализе которых компания относится к тому или иному типу организационного устройства.
1. Эластичная организация. Гибкая структура, способна быстро приспосабливаться к новым условиям рынка и сохраняет жесткий фокус. Все ее действия совершаются согласно бизнес-стратегии. Компания предвосхищает перемены и работает с ними. Она заманчива для мотивированных сотрудников, дает им не только стимул для работы, но и полномочия и ресурсы для разрешения серьезных вопросов.
2. Своевременная организация. Она не всегда готова к наступающим переменам, но способна выйти из сложной ситуации. Она сохраняет ценных сотрудников, ее финансовые показатели в нормальном состоянии, но она никогда не совершает рывок от хорошего к великому. Такая организация добивается чаще частичных успехов, а не безусловных. Но она для многих людей является интересным местом работы.
3. Военная организация. Руководителем является небольшая жесткая команда. Успеха компания добивается за счет силы воли руководителей. Она способна воплотить великолепную стратегию, но управленцы среднего уровня надолго не остаются в компании. Проблема в подготовке к росту после того, как сегодняшние лидеры уходят из компании. Молодые специалисты в ней учатся, а менеджеры среднего уровня уходят искать новых возможностей.
4. Пассивно-агрессивная организация. Приятная компания, кажущаяся свободной от конфликтных ситуаций, все со всем согласны, но изменению ничто не поддается. Согласие на перемены получить легко, но осуществить перемены трудно. Вся работа руководителей сводится на «нет» неявным и упорным сопротивлением «на передовой». Без определенных полномочий и мотивации для осуществления преобразований линейные работники игнорируют нововведения руководства со словами «И это пройдет». Руководство не в состоянии «расшевелить это болото».
5. Разрозненная организация. Работают умные, талантливые и мотивированные люди, но они растягивают предприятие в разные стороны. Если они выберут одно направление, то смогут добиться больших результатов, но компании не хватает координации и дисциплины для таких успехов. Она притягивает инициативных и умных людей, способных разработать и воплотить идеи, но не может контролировать себя.
6. Организация переросток. Она трещит по швам, потому что перешагнула свою организационную модель. Слишком большая компания для эффективного управления и контроля, в ней все еще не демократизирован процесс принятия решений. Поэтому большая часть ее возможностей не используется. Медленная организация из-за централизованной власти. Такие компании все время упускают хорошие шансы и не способны эффективно осуществить стратегию.
7. Заорганизованная организация. В компании слишком много уровней управления. Если она и делает шаг, то движется пассивно, возможности использует с опозданием и не так настойчиво, как конкуренты. Менеджеры проверяют друг друга, а не ищут новые возможности или угрозы. Такие бюрократические компании отпугивают предпринимателей, имеющих направленность на результат работы.
Проводился опрос и по его результатам сделаны выводы, что большая часть компаний имеют нездоровую организацию. 60% компаний принадлежат к одному из четырех проблемных видов (разрозненная, заорганизованная, пассивно-агрессивная и переросток). Выделено пять проблем в структуре управления компанией и их причины.
1. Уникальные черты компании меняются по мере роста компании. Маленькие компании обычно соответствую своевременной или эластичной организации. С ростом они более централизуются и приобретают военно-настроенные черты. Когда доход компании переходит $1 млрд, то ее деятельность становится децентрализованной, компания начинает переходить в «пассивно-агрессивный» и «разрозненный» тип. После перехода планки в $10 млрд у компании появляются успешные, но проблемные привычки.
2. Место красит человека. Топ-менеджеры и рядовые работники оценивают ситуации по-разному. Это значит, что представления руководителей о созданной ими структуре отличается от реального положения вещей в компании.
3. Засилье микроменеджмента. Руководители высшего звена высоко оценивают профессиональный уровень своих решений, а основная масса низшего звена утверждают, что у них связаны руки.
4. Неясно, как и кем принимаются решения. Во многих компаниях слабая связь между принятием решений и их реализацией.
5. Осуществление принятых решений является исключением, а не правилом. Лишь в нескольких организациях важные решения исполняются быстро. В основном в компаниях наблюдается плохая организация информационных потоков.
Компании по мере своего роста, когда их навыки и привычки становятся препятствием для достижения целей, проходят четыре барьера.
Барьер 1. Доход до $500 млн. в год. Это небольшие компании, относящие себя к эластичным или своевременным. Они легко приспосабливаются к переменам, легко воплощают стратегии. Молодые небольшие компании легко настроены, а их размер позволяет адаптироваться к переменам рынка.
Барьер 2. Доход $500 млн. — $1 млрд. После прохождения барьера в $500 млн. большинство компаний переходят к решению организационных проблем централизацией власти в руках сильного руководства. Поэтому в этом сегменте распространен военный тип организации. Также здесь много заорганизованных предприятий из-за увеличения бюрократизации. Средний менеджмент вмешивается в решения управленцев низшего уровня.
Барьер 3. $1-$10 млрд. Преодолев доход в миллиард долларов, компания становится слишком сложной для эффективного управления ею маленькой группой руководителей и притом командно-административными методами. Происходит децентрализация, и появляются проблемы. Менеджеры получают полномочия, но не хватает мотивации и информации для правильных решений. Компания становится пассивно-агрессивной. Возникают инерция и разлад в компании, и реализация стратегии становится невозможной.
Барьер 4. доход более $10 млрд. В этом сегменте находятся организации эластичного типа, так как при таком развитии нужно понимать, как реализовывать стратегию и адаптироваться. Но много и таких компаний, которые все-таки не способны воплощать стратегию в жизнь. Масса заорганизованных компаний, снижается количество разрозненных. Дело в том, что крупные организации начинают исправлять ошибки децентрализации и вводят новые уровни бюрократии и менеджмента. Большую часть занимают пассивно-агрессивные компании, так как, соглашаясь с планом стратегии, выполнить его люди не в состоянии.